Management development als troef

Bron	'de Accountant'
Schrijver	William Rothuizen
Nummer	Juli-Augustus 2002
Publicatiedatum	01-07-2002
Sectie
Bladzijde	026
Volume	108

Krapte op de arbeidsmarkt en een teruglopende instroom in het beroep maken het voor kleinere accountantskantoren extra moeilijk om getalenteerde medewerkers aan te trekken en vast te houden. Een gestructureerd beleid voor management development (MD) is onmisbaar.

William Rothuizen

Het probleem is het scherpst voelbaar in de omvangrijke middengroep van kantoren met een personeelsbestand van rond de vijftig. Deze kantoren beschikken in de regel niet over een

volwaardige P&O-afdeling die zich bezig kan houden met het ontwikkelen van een management development-beleid. Tegelijkertijd groeit in dit segment het besef dat dringend over continuïteit en opvolging van vennoten moet worden nagedacht. Al was het alleen al omdat men zich ook hier bewust is van het 'gat' dat eraan komt: een aanzienlijk aantal vennoten uit de babyboom-generatie houdt in de jaren 2005 tot 2010 op met werken. Bovendien dreigt in het algemeen zo'n tien procent van de accountants door de werkdruk buiten de boot te vallen, of is dat al. Het betreft seniorvennoten van rond de vijftig jaar die opgebrand zijn en hun werkzaamheden tijdelijk of definitief moesten staken, zo blijkt uit een onderzoek van het adviesbureau Aetypos in Maarn dat zich sterk op de accountantswereld richt.

Persoonlijke ontplooiing

Ook het SRA, de organisatie van kleinere en middelgrote accountantskantoren ontvangt signalen waaruit blijkt dat de kleinere en middelgrote kantoren worstelen met de vraag hoe zij een competent management voor de nabije toekomst zeker kunnen stellen. Het ontbreekt die kantoren aan gestructureerde MD-projecten. Men zegt er iets aan te willen doen, maar weet niet goed wat. Bovendien worden deze kantoren daarbij gehinderd door tijdgebrek en zien ze op tegen de complexiteit van zulke projecten. Aan gestructureerd management development zit namelijk erg veel vast, en er moeten veel zaken voor in kaart worden gebracht.

Theo Reuters, bij het SRA verantwoordelijk voor de Unit Personeelsdiensten, stelt vast dat niet alleen de omvang van de kantoren beperkingen oplegt. Ook lacunes in de kennis van een accountant spelen een rol. Met klanten en met jaarrekeningen omgaan, dat lukt wel. Maar voor een diepgravend P&O-instrument als een traject voor management development is de kennis bij de meeste van deze kantoren niet aanwezig. Dat maakt de jacht op jong talent extra moeilijk. Behalve op een aantrekkelijk inkomen mikt de ambitieuze instromer tegenwoordig immers ook op een goed perspectief voor persoonlijke ontplooiing.

Aetypos heeft onder een aantal primair voor het MKB werkende kantoren met een personeelsbestand van meer dan vijftig mensen onderzoek gedaan naar managementontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling van (potentiële) partners. In zijn verslag wijst het bureau op de verschuiving die zich de laatste jaren heeft voorgedaan van productgericht naar relatie- en klantgericht denken: van de accountant wordt nu vooral verwacht dat hij een volwaardig adviseur en acquisiteur is die zelfstandiger en besluitvaardiger moet optreden in een commerciële omgeving. Kortom: een ondernemer. Dat vereist een instelling en specifieke vaardigheden die vaak nog onvoldoende ontwikkeld zijn; ook bij zittende vennoten die zo'n instelling niet vanuit hun opleiding hebben meegekregen maar toch de taak hebben jonge professionals te motiveren. Vennoten ontlenen in het algemeen de meeste arbeidsvreugde aan hun relatie met de klant. Leidinggeven aan een team is voor menigeen een noodzakelijk kwaad.

Complementaire competenties

Het onderzoek van Aetypos spitste zich toe op het traject dat de accountant in de rang van medewerker doorloopt tot vennoot.

Slechts een kleine minderheid van de ondervraagde kantoren kent een specifiek MD-programma. Bij de overgrote meerderheid komt men niet verder dan voorzichtige aanzetten en staat de persoonlijke ontwikkeling nog in de kinderschoenen.

De aan het onderzoek meewerkende kantoren reageerden verschillend op de uitkomsten. Aetypos-directeur Loes Klaassen-Don: "Eén kantoor bleek geschrokken en zei zich niet te hebben gerealiseerd dat het probleem zo extreem was, zo nijpend. De meeste kantoren vonden het goed dat alles eens op een rijtje was gezet en zeiden dat ze de problemen herkenden en ermee bezig waren, maar dat laatste blijkt vaak moeilijk omdat men de weg niet kent. Eén kantoor bleek goed bezig de nodige voorzieningen te treffen. Niet één van de deelnemende kantoren liet weten dat het allemaal niet hoeft."

Vrijwel alle accountantskantoren anticiperen tijdig op de opvolging van vennoten. Aangespoord door de wens aankomend talent vast te houden en het gat te dichten dat binnen enkele jaren door de uittocht van veel senioren zal onstaan, worden vennoten op steeds jongere leeftijd benoemd, op 32-jarige leeftijd is al geen uitzondering meer. Dat heeft natuurlijk ook te maken met de kortere (academische plus postdoctorale) studieweg waarvoor vaker wordt gekozen. Maar de druk op deze jonge vennoten kan groot zijn: in de fase waarin het jonge gezin veel aandacht vergt, zal hij of zij zich behalve op vakinhoudelijke werkzaamheden ook moeten concentreren op leidinggeven, management en advisering. Dat is wellicht wat veel gevraagd. Bij het benoemen van vennoten is het dan ook raadzaam te zoeken naar complementaire competenties binnen het team.

Bijna geen van de door Aetypos ondervraagde kantoren hanteert een uitgewerkt systeem bij het beoordelen of medewerkers in aanmerking komen voor het vennootschap. Zeker, er wordt gekeken naar productiviteit, maar subjectieve overwegingen lijken de doorslag te geven. Wordt de vennotabele medewerker aardig gevonden en past hij bij de club? Ofwel: lijkt hij/zij op ons?

Competentieprofiel

Het SRA heeft bij de aangesloten kantoren geïnventariseerd hoe de MD-problematiek wordt ervaren en herkent de bevindingen van Aetypos. Directeur Cees Meijer: "Bij het benoemen kijken vennoten te vaak uit naar een kloon van henzelf, maar dat behoort tot de zachte onderbuikgevoelens die meespelen. Beter is de keuze tegen een model aan te leggen en te zien of dat overeenstemt met de gevraagde capaciteiten, zoals het ook van belang is de verwachtingspatronen van medewerkers helder in kaart te brengen en af te meten aan hun capaciteiten."

Management development is een issue bij het doorsnee SRA-kantoor, dat ongeveer twintig tot vijftig medewerkers telt, twee tot vier vennoten en twee tot vier vestigingen. Wil zo'n kantoor zelf een MD-project ontwikkelen dan kost dat veel tijd en geld. Verzoeken om ondersteuning bereiken het SRA daarom al langer. De kantoren kunnen binnenkort gebruikmaken van het SRA MD-traject dat deels is afgerond en deels nog in ontwikkeling is.

Reuters schetst de uitgangspunten: voor dit MD-traject zijn omschrijvingen gemaakt van de voorkomende functies binnen SRA-kantoren en van het carrièrepad dat normaliter wordt doorlopen. Er is een systeem ontwikkeld aan de hand waarvan de zwaarte van die functies kan worden gewogen in termen van competenties zoals contactuele vaardigheid, klantgerichtheid en adviesvaardigheid. Zo ontstaat voor alle voorkomende functies een competentieprofiel. Dit wordt vergeleken met het gedragsniveau van een medewerker, zodat kan worden vastgesteld op welke punten er sprake is van een match en op welke punten er leemtes zijn die door gerichte opleidingen kunnen worden opgevuld. Het cursusaanbod van SRA wordt daaraan gekoppeld.

Een aantal accountants kiest bewust voor een kleiner kantoor. Maar ook daar zullen zij goede ontplooiingsmogelijkheden zoeken. Talent is gewild en er wordt hard aan getrokken. Niet alleen door andere accountantskantoren maar ook van buiten het beroep. Een kantoor dat geen MD-traject kan aanbieden mist een belangrijke troef bij het vasthouden van goede medewerkers.

Conclusies Aetypos-onderzoek

Accountantsorganisaties hebben niet duidelijk vastgelegd welke criteria zij hanteren voor het benoemen van vennoten (voor benoeming van medewerkers vaak wel).
Een systematiek om vennoten te beoordelen en te stimuleren ontbreekt in vrijwel alle organisaties.
Slechts enkele accountantsorganisaties hebben een gestructureerd programma voor het selecteren en volgen van talent, en de ontwikkeling van medewerkers.
Het accent van de ontwikkeling van vennoten en medewerkers ligt meestal op de vaktechnische kant. Aan commerciële en managementvaardigheden wordt slechts incidenteel gewerkt.
Veel vennoten selecteren een opvolger die veel lijkt op henzelf. Daardoor is de samenstelling van de vennotengroep vaak nogal eenzijdig van aard en zijn de vennoten niet complementair aan elkaar.
In de meeste accountantsorganisaties worden jonge vennoten niet structureel begeleid door een mentor.

Model voor management development

Accountantskantoren die management development volledig hebben geïntegreerd in hun P&O-beleid en dit overzichtelijk op papier hebben staan, hebben een pré bij de werving van pas afgestudeerden. SRA-Personeelsdiensten heeft daarom zowel de functies als het carrièrepad binnen een kantoor beschreven. Op dit moment wordt gewerkt aan het completeren van het SRA Management Development Model.

Een schematische voorstelling:

Management development
Functieanalyse/functiebeschrijving
Competentieprofiel/functieprofiel
Beoordeling medewerker
Persoonsprofiel
Matching competentieprofiel met persoonsprofiel
Persoonlijk Ontwikkelingsplan en/of Promotie

Bron: SRA