Zaaien en oogsten

Bron	'de Accountant'
Schrijver	Henk Vlaming en Tom Nierop
Nummer	Juli-Augustus 2002
Publicatiedatum	01-07-2002
Sectie
Bladzijde	016
Volume	108

Gedwongen door de krappe arbeidsmarkt ontdekken steeds meer accountantskantoren de noodzaak van een professioneler personeelsbeleid. Er is nog veel ad hoc beleid, maar deeltijd, persoonlijke ontwikkeling en cafetariamodel zijn geen exotische begrippen meer. Investeren in medewerkers verdient zich snel terug. Verloop en aantrekken van nieuwe medewerkers kosten al snel dertigduizend duizend euro per vacature.

Henk Vlaming

‘Leven is meer dan werken. Bij Mazars Paardekooper Hoffman vinden wij de balans tussen werk en privé-leven belangrijk. Daarom kan iedereen individueel bepalen op welke wijze de arbeidsverhoudingen worden ingevuld. Werken in deeltijd, verlof, flexibele uren, alles is bespreekbaar, veel is mogelijk. Je hebt tenslotte ook nog je eigen leven te ondernemen.' Deze wervende woorden prijken pontificaal op de website van Mazars Paardekooper Hoffman. Opmerkelijke taal, want het personeelsbeleid op accountantskantoren is de achterliggende decennia eerder opgevallen door lange dagen, hard werken en veel declarabele overuren. Er was ook maar één loopbaanpad: recht omhoog. Wie niet mee kon viel af.

Deze cultuur in ogenschouw nemend, lijkt een met deeltijd en flexibele arbeidsvoorwaarden koketterend accountantskantoor veel op het huisje van peperkoek uit het sprookje van Hans en Grietje. Te mooi om waar te zijn. Toch is dit geen incident meer. Steeds meer accountantskantoren pogen hun personeelsbeleid op te poetsen ter verleiding van talentvolle, jonge accountants of afgestudeerden.

Daar is alle reden voor. De ontspanning op de arbeidsmarkt is vooralsnog voorbij gegaan aan de accountantssector. Daar komt bij dat het gemiddelde verloop nog altijd rond de twintig procent schommelt, extreem hoog in vergelijking met wat gangbaar is in andere sectoren. Dat is voor een deel inherent aan het beroep. Registeraccountant worden betekent jaren blokken. Velen vallen tussentijds van de haak, maar werken al wel in het beroep. "Zonder diploma voor accountant-administratieconsulent of registeraccountant kun je niet zelfstandig klanten bedienen", zegt Lei Nacken, directeur Human Resource Management van Deloitte & Touche. "Dan moet je altijd onder verantwoordelijkheid van een ander werken. Ik kan me voorstellen dat je niet altijd door een ander bij het handje gehouden wilt worden. Wie bij ons komt werken moet wel een vaktechnische kwalificatie behalen."

Tweedeling

Maar het hoge verloop is eveneens toe te schrijven aan het rigide, productiegerichte personeelsbeleid van veel accountantskantoren. "Bij de kleine kantoren doet men niet aan professioneel personeelsbeleid", zegt Paul Stoele RA. Ooit was hij accountant, tegenwoordig managementadviseur annex recruiter voor de accountancy. "Daar denkt men niet lang vooruit, alleen de grotere bekommeren zich om planning. Bij kantoren tot ongeveer zestig werknemers wordt het personeelsbeleid vaak gedaan door de personeelsvennoot, die het aanspreekpunt is voor het personeel. Zo worden niet alle vennoten lastig gevallen door medewerkers. Want dat is wat je ziet: personeelsbeleid wordt vaak belicht vanuit het negatieve. Het kost tijd en dus uren en geld. Management wordt dan ook vaak gezien als een nevenactiviteit. Problemen worden pas aangepakt als ze manifest worden."

Bij grote kantoren is het personeelsbeleid wel professioneel. Er zijn aparte stafdiensten, maar die zijn niet voor iedereen een onverdeeld feest. "Voor high potentials en fee earners kan veel, maar dat geldt niet voor het ondersteunend personeel", zegt Stoele. "Niets is erger dan boekhouder te zijn van een accountantskantoor. Je draait geen declarabele uren en je werkt voor mensen die het altijd beter weten. ICT'ers, secretaresses die weglopen? Jammer dan, zo is de houding."

Die tweedeling leidt soms tot botsingen. Sommige grote kantoren hebben een aantal jaren geleden met instemming van ondernemingsraden de automatische prijscompensatie afgeschaft toen het even tegenzat. Toen de markt weer aantrok werd de automatische prijscompensatie voor ondersteunende medewerkers echter niet gerepareerd terwijl de fee earners hun lonen zagen gecompenseerd met gulle bonussen. Ondernemingsraden schreeuwen hier moord en brand over, maar de partners houden zich volgens hen al jaren Oost-Indisch doof.

Toch begint hier en daar het besef door te dringen dat deze houding niet bijdraagt aan een gezonde bedrijfsvoering. Goed vakbekwaam personeel ligt nog steeds niet voor het oprapen en vacatures vervullen is een dure bezigheid. Verloop en het aantrekken van nieuwe medewerkers kosten gemiddeld al gauw dertigduizend euro per vacature. Lei Nacken van Deloitte & Touche erkent dat bij het personeelsbeleid de aandacht uitgaat naar de fee earners, tot ongenoegen van het ondersteunend personeel. "Wij vangen die signalen ook op. Sommige voorzieningen op personeelsgebied hebben wij speciaal ontwikkeld voor de fee earners. Het ondersteunend personeel loopt achter, maar die achterstand moeten wij de komende jaren inlopen."

Wal en schip

Het is niet alleen vanwege hun imago op de arbeidsmarkt dat accountantskantoren opeens zo'n interesse voor hun personeel aan de dag leggen. De accountancy voelt dat zij klem zit tussen de arbeidsmarkt en de klant. Het werven van personeel wordt steeds moeilijker en daardoor ook steeds duurder. Daar komt nog eens bij dat de werkdruk toeneemt. Wet- en regelgeving zijn complexer geworden, waardoor de accountant er harder aan moet trekken. De concurrentie is met drieduizend accountantskantoren moordend en de klant is nauwelijks genegen extra in de buidel te tasten.

Kom onder zulke omstandigheden eens aan bij het gemiddelde accountantskantoor om hoger loon, deeltijdwerk, verlofregelingen of kinderopvang. Uit onderzoek van het tijdschrift Account twee jaar geleden bleek dat veel accountantskantoren tegen heug en meug door de knieën gingen voor deeltijdwerk. De grootste kantoren hebben het allemaal wel in hun pakket arbeidsvoorwaarden, maar dat betekent niet dat er ook gebruik van moet worden gemaakt. Nog altijd is het in de accountancy gemakkelijker om zes dagen per week te werken dan vier. Zeker de partners en vennoten bedenken zich wel twee keer voor ze het rustiger aan gaan doen.

"Deeltijd? Dat is hier vloeken in de kerk", zegt Yvon Schwarts, sinds enige tijd hoofd P&O bij accountantskantoor Arenthals Grant Thornton. "We hebben weliswaar een regeling om 36 uur in vier dagen te werken. Er wordt ook steeds meer parttime gewerkt, maar niet door de vennoten. Ik kan dan wel zeggen dat het beter is voor de werkdruk, maar dan krijg ik een reactie als van ‘dat mens moet nog veel leren'. Maar tenslotte zal de wal het schip wel keren."

Terugverdienen

Dat dit bij menig accountantskantoor slechts aarzelend op gang komt, is te wijten aan de amateuristische leiding, die vaak uit vennoten bestaat. Prima accountants, maar zodra het over management gaat weten zij vaak van toeten noch blazen. Hoe groter het aantal vennoten, hoe stroperiger bovendien de besluitvorming, want iedereen moet mee beslissen. Zelfs een bekrompen accountant begrijpt dat er iets moet veranderen. Accountantskantoren die hun personeelsbeleid niet moderniseren lijken veroordeeld tot een bestaan in de marge. Ad hoc beslissingen en kortetermijnvisie leiden tot het continu blussen van onvoorziene brandjes, wat uiteindelijk geldverslindend blijkt. Is er bijvoorbeeld geen adequaat antwoord op verloop of ziekteverzuim, dan kunnen dit soort problemen lang blijven voortbestaan.

"Daardoor blijft een organisatie klein", zegt Paul Stoele. "Als je wel iets doet aan professioneel personeelsbeleid, zul je snel groeien. Het is een kwestie van er goed over nadenken en er naar handelen."

Die boodschap is niet zo moeilijk te begrijpen. De kosten van onnodige uitstroom en ziekteverzuim nemen af zodra er in personeelsbeleid wordt geïnvesteerd, waardoor ook de operationele kosten dalen. Daarnaast verbeteren de prestaties van de werknemers, vooral bij investeringen in opleiding en scholing. Cijfers van Deloitte & Touche wijzen uit dat de investeringen in personeelsontwikkeling de laatste jaren zijn opgevoerd van ruim dertien miljoen euro in 1996 tot dertig miljoen euro in 2000. De toegevoegde waarde per medewerker steeg van 48.000 euro in 1996 tot ruim 65.000 euro. Naarmate het kantoor meer geld in de medewerkers pompt, neemt de opbrengst per persoon toe. Maar verbetering van de toegevoegde waarde vergt steeds meer investeringen naarmate de resultaten oplopen.

Tegenwoordig realiseren steeds meer accountantskantoren zich dan ook dat het ontwikkelen van medewerkers zich snel terugverdient. Enerzijds zijn het lokkertjes voor ambitieuze jongeren; anderzijds voeren ze de rentabiliteit van medewerkers op. De Jong & Laan accountants belastingadviseurs had zelfs een paar jaar een eigen academie om de instroom van jongeren te bevorderen. Drieëneenhalve dag werkten zij op kantoor, anderhalve dag besteedden zij aan studie. Een heel wat efficiëntere manier van werven dan voortdurend losse personeelsadvertenties plaatsen als er weer ergens een gat was.

'Positief binden'

Vooral in de wat grotere kantoren is opleiden bijna synoniem geworden voor personeelsbeleid. "Wij zijn veel bezig met het ontwikkelen van vaardigheden van onze medewerkers", vertelt Jacques van Abeelen, hoofd personeelsmanagement bij Joanknecht & Van Zelst. "Wij proberen medewerkers te stimuleren reguliere studies te volgen." Sommige kantoren proberen de opleidingsinspanningen te verwoorden in gericht beleid. Arenthals Grant Thornton bijvoorbeeld heeft sinds een paar jaar vastgelegd dat per medewerker 24 dagen beschikbaar zijn voor studie en opleiding.

Personeelsontwikkeling is echter een duur instrument en niet zonder risico. De werknemers moeten hun investering terug verdienen en niet weglopen voordat ze daar de kans toe hebben gekregen. De meeste kantoren die gericht investeren in opleidingen, proberen daarom ook hun overige personeelsbeleid te moderniseren. Uitgangspunt daarbij is dat zij vooral aantrekkelijke werkgevers proberen te zijn waar het goed toeven is. "Wij willen onze medewerkers positief binden", betoogt Van Abeelen van Joanknecht & Van Zelst. "Vanuit die gedachte hebben wij de verplichte terugbetaling van studiekosten bij vroegtijdig vertrek afgeschaft."

Om medewerkers het gevoel te geven dat ze zelf ook iets in de melk te brokkelen hebben, ontwikkelen steeds meer kantoren een loopbaanbeleid. Joanknecht & Van Zelst timmert aan competentiemanagement waarbij medewerkers tot op zekere hoogte de mogelijkheid krijgen om die vaardigheden te ontwikkelen die ze het prettigst vinden. "Daar is heel veel belangstelling voor", vervolgt Van Abeelen. "We hebben er speciale trainingssessies voor en de medewerkers vinden het niet erg daar ook op zaterdag mee bezig te zijn."

Ook de Jong & Laan zoekt het in loopbaanontwikkeling. "Naast persoonlijke ontwikkeling en opleiding is doorgroei een speerpunt van ons personeelsbeleid", zegt personeelsmanager Ankie Redder. "Ook proberen wij de mobiliteit tussen afdelingen te vergroten. Voor elke werknemer stippelen wij een lijn uit en twee keer per jaar evalueren wij de voortgang met een functioneringsgesprek in juni en een beoordelingsgesprek aan het einde van het jaar."

Cafetariamodel

Een tweede instrument dat bij steeds meer kantoren in zwang raakt, is het cafetariamodel. Dat stelt werknemers in staat tot op zekere hoogte zelf hun pakket van arbeidsvoorwaarden samen te stellen. Zij kunnen vrije dagen ruilen voor andere arbeidsvoorwaarden of omgekeerd. "Al willen ze een Ferrari, dan kunnen ze daar in principe voor kiezen", zegt Yvon Schwarts van Arenthals Grant Thornton. "Hoewel wij ze in de praktijk zo veel vrijheid zeker niet geven. Waar het om gaat is dat de samenleving individualiseert en daar spelen wij op in door ze in de gelegenheid te stellen de arbeidsvoorwaarden te krijgen die zij wensen. Veel medewerkers kopen extra vrije dagen in voor bijvoorbeeld studie, maar ook kinderopvang of compensatie voor de eigen bijdrage aan de lease-auto."

Opvallend is dat sommige beslissingen vliegensvlug uitgevoerd worden zodra ze eindelijk zijn genomen. Bij Mazars Paardekooper Hoffman bijvoorbeeld kunnen de werknemers de vernieuwingsdrift amper bijhouden. "Ze hebben wel onze mening gevraagd, maar ons niet betrokken bij de ontwikkeling van deze plannen", zegt Annemieke Voortman, ambtelijk secretaris van de ondernemingsraad. "Wij denken dat het personeel nu redelijk tevreden is over het nieuwe beleid."

Dit soort maatregelen lijkt vruchten af te werpen. Bij een kantoor als Joanknecht & Van Zelst is het verloop verminderd van twintig naar veertien procent. Maar is het ontwikkelen van een aantal personeelsinstrumenten hetzelfde als het voeren van een echt personeelsbeleid waarbij de mentaliteit van werknemers en de organisatiecultuur in een gewenste richting worden gestuurd?

Accountantskantoren kijken daar anders tegenaan. De tijdgeest doet haar werk vanzelf, vinden zij. "Neem deeltijdwerk, dat is maatschappelijk gezien breed in opkomst", zegt Nacken van Deloitte & Touche. En voegt Schwarts van Arenthals Grant Thornton daaraan toe: "Het hoeft allemaal niet even high brow te zijn."

Modernisering van het personeelsbeleid in de accountancy lijkt weinig meer dan een bitter noodzakelijke aanpassing aan maatschappelijke trends. "Wat stelt het personeelsbeleid nu voor in een accountantskantoor", vraagt Loek Wijchers, managementadviseur van de Holland Consulting Group, zich af. "Net als alle zelfstandige beroepen weegt de professionaliteit zwaar. De personeelsinstrumenten - opleiding en beloning - zijn bekend. Het eindstation is eveneens bekend: er is maar één weg en die is omhoog. Zelfs de uitstroom is bekend: als je geen partner wordt ga je op den duur weg. Wat zijn er verder voor mogelijkheden? Voor eeuwig assistent? Goh, wat een feest. Ik zeg niet dat dit niet goed is, maar noem het alsjeblieft geen personeelsbeleid."

Poortwachter

Accountantskantoren hebben er sinds april 2002 een flinke reden bij om hun personeelsbeleid vooral professioneel op te tuigen. De Wet Verbetering Poortwachter die toen van kracht is geworden, heeft peperdure verrassingen voor werkgevers die te weinig hun best doen zieke werknemers weer aan het werk te krijgen. Wie niet meewerkt kan in het uiterste geval worden gedwongen het loon van een zieke medewerker twee jaar lang door te betalen. Verzekeraars zijn niet genegen om in zulke gevallen de schade te dekken. Een werkgever moet een ziekmelding al op de eerste dag doorgeven aan de arbodienst. De werkgever moet een zorglogboek gaan bijhouden. Daarin moet hij bijhouden welke stappen hij onderneemt om de zieke te reïntegreren. Als duidelijk wordt dat het verzuim lang zal aanhouden, brengt de arbodienst na zes weken een advies uit over de mogelijkheid tot herstel. Na dertien weken ziekte moet de werkgever ook UWV (de uitvoeringsinstelling voor sociale zekerheid) inlichten. Na acht maanden ziekte moet de werkgever samen met de zieke een reïntegratieverslag opstellen, waarin alle pogingen om de zieke weer op te lappen staan vermeld. Dit verslag moet binnen de negende maand binnen zijn bij UWV. Die beoordeelt of werkgever en werknemer genoeg hun best hebben gedaan. De kosten voor een zieke werknemer kunnen hoog oplopen: al gauw zeventigduizend euro per geval per jaar.

Pensioenen
Het regelen van arbeidsvoorwaarden in de accountancy kent ogenschijnlijk weinig hindernissen. Er is geen cao en krachtens de wet hoeft een werkgever de beloning slechts te beperken tot het minimumloon en het minimaal verplichte aantal vakantiedagen. Daarmee nemen accountants natuurlijk geen genoegen. Het nadeel is echter dat ze alle arbeidsvoorwaarden zelf moeten regelen en de ontwikkelingen ook zelf moeten bijhouden. Vooral op het gebied van pensioenen is er een flinke verandering in aantocht. Het kabinet werkt aan een opschoning van de uit 1952 daterende Pensioenwet. Na 2005 mag een werkgever niemand meer uitsluiten van een pensioenregeling. Ook tijdelijke krachten vallen in de toekomst onder de bedrijfspensioenregeling. Bij fusies en overnames mogen bestaande pensioenregelingen niet worden beëindigd. De werkgever heeft wel de keuze om de eigen of de nieuwe regeling van kracht te verklaren voor de hele organisatie.

Eenderde accountants wil korter werken

Tom Nierop

Accountants werken per week gemiddeld tien uur langer dan overeengekomen. Een flink aantal wenst meer vrije tijd. Ook mannen.

Een van de basisonderdelen van een arbeidsovereenkomst is uiteraard het aantal te werken uren. De omvang van de werkweek is niet meer zo vanzelfsprekend als twintig of zelfs tien jaar geleden. Aan de in vrijwel alle economische sectoren oprukkende trend naar flexibilisering en deeltijdwerk kunnen accountantskantoren zich niet onttrekken. Steeds meer kantoren schermen dan ook met de ruime mogelijkheden op dit terrein. Niettemin staat accountancy nog altijd te boek als een beroep waarin lange werkdagen en -weken eerder regel dan uitzondering zijn. Hoe staat het anno 2002 met de werkweken in de sector? Daartoe legde bureau Heliview in opdracht van ‘de Accountant' een aantal vragen voor aan 180 registeraccountants werkzaam in het openbaar beroep.

Tien uur overwerk

Hoeveel uren maken accountants? Zoals kon worden verwacht werkt het merendeel van de openbare accountants contractueel fulltime. Maar niet allemaal: 82 procent heeft een arbeidsovereenkomst voor veertig uur per week. Voor mannen (83 procent) geldt dat iets vaker dan voor vrouwen (62 procent). Deeltijdwerk is dus mogelijk en wordt ook daadwerkelijk toegepast. Kleine deeltijdbaantjes zijn echter zeldzaam, ook van de vrouwen werkt slechts acht procent minder dan 32 uur. Het gemiddelde aantal contractuele arbeidsuren bedraagt voor accountants dan ook een forse 39,2 (voor mannen 39,5 en voor vrouwen 36,5). Bij kantoren met meer dan honderd accountants wordt contractueel gemiddeld een uur langer gewerkt dan bij kantoren onder die grens.

Tot zover de papieren werkweken. Hoe zit het in werkelijkheid? Wat kon worden vermoed, wordt door dit onderzoek bevestigd: het werkelijke aantal gewerkte uren ligt over het algemeen hoger dan het in de arbeidsovereenkomst vastgelegde aantal. Aanmerkelijk hoger zelfs. Gemiddeld werken accountants wekelijks tien uur langer dan in de contracten staat: 49,6 uur per week. Mannen werken gemiddeld vijftig uur, vrouwen nog altijd 46 uur. Opvallend is dat de overschrijding van de officiële werktijd bij de parttimers veel geringer is dan bij de (bijna-)fulltimers. Vier dagen werken blijkt in de praktijk ook echt vier dagen. Van de vijftien procent vrouwen die een contractuele werkweek hebben van 32 uur, zegt veertien procent het daar ook daadwerkelijk bij te houden (bij de mannen is dat drie versus één procent). Maar voor de fulltimers geldt dat doorgaans dus allerminst. In grote kantoren (meer dan tweehonderd accountants) en voor oudere accountants geldt dat nog extra sterk, met een gemiddelde reële werkweek van bijna 51 uur.

Deeltijdwensen

Tot zover de huidige situatie. Nu de wensen. Zijn accountants tevreden met hun huidige werkweek, willen ze minder of misschien juist meer werken? De laatste categorie blijkt beperkt tot een marginale twee procent, uitsluitend bestaand uit mannen in de leeftijd tussen veertig en zestig. Gemiddeld zeggen ze graag 55 uur te willen werken. Tegenover deze hyper-werklustigen staat een veel grotere groep die het juist graag iets rustiger aan zou willen doen. Maar liefst 31 procent van het totaal aantal accountants geeft deze wens te kennen. Dit speelt in alle leeftijdsklassen, maar het sterkst in de groep tussen vijftig en zestig. En, verrassenderwijs, vaker bij mannen (32 procent) dan bij vrouwen (21 procent), wat zou kunnen worden verklaard door het feit dat meer vrouwen hun parttime-wens al hebben gerealiseerd. De wens tot onthaasting speelt het minst bij de jongste beroepsbeoefenaren en in de groep tussen veertig en vijftig. Niet toevallig de levensfasen waarin men veelal nog niet ‘in' of alweer ‘uit' de kleine kinderen is. Zij die minder willen gaan werken, willen gemiddeld een werkweek van 33 uur, de standaard parttime-werkweek dus. Zo'n vijftien procent van degenen die graag willen minderen, is echter al tevreden met beperking van de reële werkweek tot de contractuele veertig uur.

Cultuur

Wat is er mogelijk? Officieel kan er veel. Volgens 97 procent van de ondervraagden mag er op hun kantoor in deeltijd worden gewerkt. Maar voor partners ligt dit alweer veel moeilijker: 64 procent. Driekwart van de ondervraagde accountants - bij de allergrootste kantoren zelfs 89 procent - geeft aan dat de mogelijkheden om parttime te werken op hun kantoor de afgelopen jaren zijn verruimd.

Wat formeel kan, hoeft in de praktijk echter niet altijd even makkelijk te zijn. Regels veranderen geruislozer dan de cultuur, zo leert de ervaring, ook in andere sectoren. Vandaar de vraag: hoe reageren naaste collega's op parttime werken? De antwoorden klinken bemoedigend. De meeste collega's reageren neutraal tot positief op de ontwikkeling tot parttime werken. Slechts zeven procent van de respondenten meldt negatieve reacties, al ligt dat bij de grote kantoren duidelijk iets hoger: veertien procent in de categorie met twee- tot vijfhonderd accountants, en elf procent bij de nog grotere. In die laatste categorie zijn de ‘positieve' reacties het dunst gezaaid, hoewel nog altijd 38 procent (gemiddeld is dat 54 procent). Met uitzondering van de middelgrote kantoren met vijftig tot honderd accountants, worden overal elders door meer dan de helft van de respondenten overwegend positieve reacties op parttime werken gemeld, met de kantoren met minder dan vijftig accountants als positieve uitschieter (65 tot 75 procent ‘positief'). Voorzichtige conclusie is dus dat hoewel de mogelijkheden om in deeltijd te werken vrijwel overal wel bestaan en ook in praktijk worden gebracht, de cultuur in vooral de grootste kantoren nog niet altijd even parttime-vriendelijk is, zeker voor partners.