Nart Wielaard

'All our patent are belong to you', zo schreef Tesla ceo Elon Musk in de zomer van 2014 in een blog. De nerds onder ons zagen er natuurlijk direct een verwijzing in naar de beroemde internetmeme 'all your base are belong to us'. Musk kondigde in de blog aan dat Tesla-patenten op technologie niet wil afschermen maar juist vrijelijk – onder bepaalde voorwaarden – ter beschikking stelt aan anderen.

Dat is minder filantropisch dan u misschien denkt. Musk wilde eerst een omvangrijk en goed werkend platform bouwen voor de elektrische auto en wist dat er pas daarna sprake kon zijn van serieuze schaalgrootte en daarmee ook van goede business voor Tesla. Met het vrijgeven van de patenten stimuleert hij dat anderen meebouwen aan dat platform.

Nieuwe realiteit

Dergelijk platformdenken is een rode draad in hoe (een deel van) het bedrijfsleven zich nu vernieuwt. Er ontstaat een nieuwe realiteit. Maar wat is precies het verschil met de ‘oude’ wereld?

Eerst de oude wereld. Afnemers en leveranciers waren strikt gescheiden werelden. Er was sprake van een lineair model: een onderneming creëerde binnen de eigen hiërarchische organisatie waarde, door bepaalde processen los te laten op de resources die van leveranciers werden verkregen. Een taxibedrijf kocht bijvoorbeeld auto’s die goedkoop en goed op hun taken waren berekend en richtte de processen voor het verkrijgen en uitvoeren van ritten zo slim en klantvriendelijk mogelijk in. Wie dat het beste deed was een winnaar. Op papier toch in elk geval.

Dan de nieuwe realiteit. Waarde wordt in de 'platformeconomie' niet gecreëerd binnen de ‘muren’ van de organisatie, maar in een ecosysteem. De winnaar is niet degene die de controle heeft over de fysieke resources, maar degene die afstemming van vraag en aanbod goed orkestreert tot op individueel niveau. Uber maakt voor iedereen tastbaar hoe dat in de praktijk werkt. Het is helemaal geen taxibedrijf, maar een informatieverwerkend platform waar vraag en aanbod wordt afgestemd. Zonder ook maar één taxi te kopen heeft het bedrijf het potentieel om een enorme macht over de taxiwereld te verkrijgen. Er is sprake van een heel andere vorm van waardecreatie dan in de oude economie. De waarde zit in het verbinden, terwijl dat in het oude model eigenlijk werd gezien als overheadkosten. Op deze manier creëer je eigenlijk een markt voor jezelf zonder competitie. In de woorden van technogoeroe Peter Thiel: “competition is for losers.”

Platforms

Toegegeven, Uber is een van de usual suspects die te pas en te onpas worden opgevoerd om de opkomst van de platformeconomie te duiden. Maar dat is niet omdat er geen andere goede voorbeelden zijn. Het is vooral omdat iedereen zo goed aan den lijve kan ervaren hoe dit platform werkt. Vroege voorbeelden zijn het iTunes-platform en de appstore van Apple en het platform van Facebook, wat veel meer is dan een verbinding tussen honderden miljoenen mensen. Het platform maakt het immers ook mogelijk om bijvoorbeeld applicaties van anderen te installeren.

De opkomst van platform strategieën is ook in tal van andere sectoren zichtbaar. Denk aan Kickstarter – vraag en aanbod van geld voor investeringen; denk aan Nike – ontwikkelt een platform voor het delen van persoonlijke sportdata. En denk aan AirBnB – bemiddelaar in overnachtingsplaatsen.

Een ander voorbeeld is LinkedIn, dat met het verzamelen van data een heel andere richting koos dan traditionele vacaturesites, daarmee een eigen markt creëerde en en passant ook die vacaturesites links en rechts inhaalde.

Het lijkt onafwendbaar dat elke sector waar informatie een grote rol speelt – en welke sector is dat niet in de tegenwoordige informatiesamenleving – vroeger of later te maken krijgt met deze platformstrategieën. Het belangrijkste uitgangspunt, zo betoogt Sangeet Choudary, één van de belangrijke management denkers op dit terrein: “Platform business models are not built around a user or a process but around an interaction between users.” Het begrip concurrentie verandert en de taart wordt groter, zo schrijft hij onder meer in deze aanbevelenswaardige blog: “Second, while traditional competition played zero-sum games, platforms focus on growing the pie with others in their industry participating on them.” Hij schetst ook dat er in zo’n wereld maar één wezenlijke vraag is voor ondernemingen: Hoe draag ik er aan bij dat anderen waarde kunnen creëren?

Doel

Rest er nog maar één vraag: wat is het antwoord als we deze vraag stellen voor de accountantsbranche?

Een antwoord heb ik niet. Wel een observatie: dat het belangrijk is om een duidelijk doel voor ogen te hebben. Een mooi voorbeeld in dit verband is het verschil in de missies van Nike en Adidas. Adidas: The adidas Group strives to be the global leader in the sporting goods industry with brands built on a passion for sports and a sporting lifestyle. Nike: To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world. Met de toevoeging: *”If you have a body, you are an athlete.” De laatste communiceert daarmee een duidelijke missie en legt daarmee de basis voor een platform.