Jos Voss

 Vorig jaar heeft de Europese voetbalbond (UEFA) het systeem voor financieel toezicht op voetbalclubs (Financial Fair Play) vernieuwd. In dit systeem mag slechts een bepaald deel van de inkomsten worden besteed aan spelerssalarissen, (afschrijving op) transfersommen en makelaarskosten. Ook worden grenzen gesteld aan de verliezen die een club mag maken. Doelstellingen van het systeem zijn: creëren van een meer gelijk speelveld tussen clubs, voorkomen van uitwassen zoals buitensporige salarissen en transfersommen en bewaken van de continuïteit van de voetbalclubs.

Op de haalbaarheid van de eerste twee doelstellingen met dit systeem is het nodige af te dingen. Dit vraagt echter om een '(voetbal)technische' beschouwing die buiten het bestek van dit artikel valt. We focussen op de derde doelstelling: continuïteit. Wat is een effectieve manier om de continuïteit te bewaken?

Financiële regels hebben ook hun nadelen

Het systeem van de UEFA is sterk kwantitatief en rule based met financiële grenzen aan salarissen, transfersommen, makelaarskosten en verliezen. Dit heeft zo zijn charmes (eenduidig, eenvoudig, controleerbaar), maar er zijn ook nadelen:

Gevoeligheid voor manipulatie. Financiële regels nodigen vaak uit om met de nodige creativiteit de grenzen op te zoeken, op te rekken of zelfs te overschrijden. Ook voor voetbalclubs zijn er op dit gebied voldoende mogelijkheden (zie kader).

'Financiële regels nodigen vaak uit om met de nodige creativiteit de grenzen op te zoeken, op te rekken of zelfs te overschrijden.'

Eenduidige regels doen geen recht aan de verscheidenheid van een sector. Hierdoor worden sommige spelers in de sector benadeeld, of krijgen ze te weinig ruimte om hun plannen uit te voeren. Dit kan een rem geven op innovatie en ontwikkeling. Twee voorbeelden, toegespitst op de professionele voetbalsector. Er zijn clubs die willen functioneren als "opleidings- en transferinstituut", bijvoorbeeld Ajax en Sporting Lissabon. Zij focussen op het scouten en opleiden van (jonge) spelers en verkopen die later voor veel (transfer)geld aan grotere clubs. Deze transfergelden worden in het UEFA-systeem echter niet meegeteld in de inkomsten voor de berekening van de maximale salaris- en transferuitgaven, waardoor dergelijke clubs minder ruimte hebben.

Verder zijn er rijke eigenaren die een club kopen, daarin (heel veel) geld investeren en daarmee de club sportief en financieel laten groeien. Manchester City en Paris Saint-Germain zijn voorbeelden van clubs die klein waren en dankzij de financiële impulsen van nieuwe eigenaren (sjeiks) tot de Europese top zijn doorgedrongen. Een dergelijke investeringsstrategie zorgt voor 'nieuwe aanwas' in de top, die al langer gevestigde namen zoals bijvoorbeeld Real Madrid en Bayern München kan uitdagen. Door de grens die aan de verliezen wordt gesteld is er voor deze strategie - die gepaard gaat met zeer forse verliezen in de eerste jaren - nog maar weinig ruimte.

'Als de financiële resultaten in de boeken staan, ben je te laat om bij te sturen.'

Het systeem is veel belangrijker dan de uitkomsten. Oud-hockeycoach Marc Lammers zei eens: "Als het proces klopt, volgt het resultaat vanzelf. Fixeren op het resultaat is zinloos. Het resultaat staat na afloop van de wedstrijd op het scorebord. Dan ben je te laat om nog bij te sturen. Focus daarom op het verbeteren van het proces."

Datzelfde geldt voor de financiële resultaten van voetbalclubs. Die zijn het gevolg van de kwaliteit van de organisatie, de strategie en het gevoerde beleid. Als de financiële resultaten in de boeken staan, ben je te laat om bij te sturen. Het is daarom beter de regelgeving toe te spitsen op organisatie, strategie en beleid - het 'systeem' van de voetbalclubs - en niet op de (financiële) uitkomsten daarvan. In de 'gewone' maatschappij (buiten het voetbal) is dat ook op die manier geregeld. Er zijn geen regels die voorschrijven hoeveel kosten of verliezen bedrijven als Philips en Unilever mogen maken. Dat wordt overgelaten aan het bestuur en aan de overige stakeholders waaronder commissarissen, aandeelhouders en banken. Wel zijn er wetten en regels over de wijze waarop het bestuur en het toezicht daarop geregeld moeten worden en over het afleggen van verantwoording daarover; de corporate governance.

Naar het voorbeeld van deze corporate goverance-regels kunnen voetbalbonden in hun toezicht meer focussen op de kwaliteit van het bestuur van voetbalclubs, het toezicht daarop (via bijvoorbeeld een raad van commissarissen en een leden- of aandeelhoudersvergadering), de strategie- en beleidsvorming (strategie, meerjarenplan, begroting/budget), de verantwoording over het gevoerde beleid (jaarrekening, jaarverslag) en de controle daarop (waaronder accountantscontrole). Een dergelijke, meer principle based of meer 'systeemgerichte' regelgeving komt tegemoet aan de genoemde nadelen. Er is minder ruimte voor manipulatie, iedere club kan zijn eigen strategie volgen en door focus op het systeem kan er beter worden bijgestuurd.

Regels vragen om toezicht en controle; kansen voor accountants

Meer focus op 'systeemgerichte' regels vraagt ook om toezicht en controle. Dit geldt zeker voor de voetbalsector waar 'emoties' nog wel eens de overhand kunnen krijgen op de 'ratio' waardoor het beleid lang niet altijd goed en verantwoord is. Dit biedt nieuwe business kansen voor accountants. Immers: de accountant kent het besturingssysteem van zijn klant (voetbalclub) door en door en beoordeelt dat toch al in het kader van zijn controle. Met een (bijzondere) verklaring over opzet, bestaan en werking van het besturingssysteem, kan hij de toezichthoudende instanties (nationale en internationale voetbalbonden) helpen. Voldoet dit systeem aan de gestelde eisen en heeft het ook als zodanig gefunctioneerd?

Systeemcontrole ook relevant voor andere sectoren

De voetbalsector is niet de enige sector die onder toezicht staat vanuit economische, maatschappelijke of andere belangen. Andere voorbeelden zijn de financiële sector, woningcorporaties en ziekenhuizen. In de toekomst zouden daar meer sectoren bij kunnen komen, bijvoorbeeld als er ergens iets mis gaat en 'meer toezicht' een deel van het antwoord is. Ook voor die sectoren geldt dat systeemgericht toezicht beter werkt dan focus op resultaten.

De NBA publiceerde eerder, in mei 2019, een open brief over de financiële stabiliteit van betaaldvoetbalorganisaties.