Marginaal kostprijsrekenen mag, integraal afwegen is beter (1)
Met financiële berekeningen ondersteun en beoordeel je managementbeslissingen. Bij elk soort beslissing past een kostprijsberekeningswijze. Een daarvan is de marginale kostprijsberekening. Die kan worden gebruikt bij de keuzen 'uitbesteden of zelf doen?' en 'doorgaan of stoppen?'. Maar overzien accountants ook de andere dimensies die spelen bij zo'n beslissing?
De marginale kostprijsberekening is op zichzelf een eenvoudig sommetje, maar het is voor velen moeilijk te bevatten wanneer deze - in plaats van de integrale kostprijs - moet worden gebruikt.
Marginale versus integrale kostprijs
Bij sommige beslissingen wordt een marginale kostprijs tegenover de integrale kostprijs gezet. Welbeschouwd vergelijkt u dan twee verschillende kostprijzen. Intuïtief vergelijken veel rekenaars alleen de integrale kostprijzen van de overwogen alternatieven. Dit vanwege de prominente aandacht hiervoor in opleidingen en doordat het credo different costs for different purposes voor velen niet is te bevatten. Hier spelen psychologische drempels en rol, waarop we later terugkomen.
Make-or-buy?
Een organisatie kan voor de beslissing komen een activiteit zelf te doen of deze uit te besteden; een keuze die vaak voorkomt. Belangrijk hierbij is de integrale kostprijs van de externe aanbieder of dienstverlener niet te vergelijken met de eigen integrale kostprijs, maar met de eigen marginale kostprijs: de (doorgaans variabele) kosten die vervallen als een activiteit wordt uitbesteed. Bedacht dient te worden dat de eigen vaste kosten (huisvesting, vast personeel, overhead etc.) ook bij uitbesteding gewoon doorlopen. Bij uitbesteding komen dus de integrale kosten van de externe aanbieder bovenop de eigen vaste kosten die resteren. Dat leidt tot een fors kostenplaatje. Tenzij je in staat of bereid bent om in de bestaande vaste kostenstructuur te snijden, is het dan niet vaak interessant om uit te besteden.
Exit-beslissing?
Een vergelijkbare drempel bestaat bij de beslissing om een activiteit te stoppen (bijvoorbeeld filiaal sluiten, product uit assortiment nemen) of om door te gaan. Bijna altijd heeft een willekeurige activiteit naast de eigen uitgaven en inkomsten ook toe te rekenen uitgaven vanuit het hoofdkantoor of vanuit de overhead. Belangrijk bij de beslissing om te stoppen of door te gaan is alleen te kijken naar uitgaven en inkomsten die worden beïnvloed door de exit-beslissing en niet te kijken naar toegerekende uitgaven. Want bij het eventuele stoppen lopen deze uitgaven gewoon door. Zo lang de directe inkomsten groter zijn dan de directe uitgaven van een activiteit is het zinvol om door te gaan, omdat zo de kosten van hoofdkantoor en overhead geheel of gedeeltelijk worden terugverdiend.
Zo eenvoudig?
Is het dan allemaal zo eenvoudig dat als je maar de juiste kostprijsmethode kiest, de juiste beslissing vanzelf volgt? Nee, het blijkt een uitdaging om de juiste gegevens te vinden om mee te kunnen rekenen. De grote vraag hierbij is: Hoe veranderen uitgaven en inkomsten door een beslissing? Deze gegevens zijn deels in de boekhouding terug te vinden, maar meestal moeten ze met interviews en met schattingen worden verkregen. Dat is lastiger dan het gewoon overnemen van gegevens.
Bovendien blijken in de praktijk bij beslissingen meer dimensies een rol te spelen dan alleen de eenvoudige berekening 'welk alternatief het goedkoopste is'. En die andere dimensies spelen een minstens zo belangrijke rol.
Bijvoorbeeld psychologische vertekeningen. Daarover volgende keer.