Business model advocatuur ter inspiratie
Het business model van advocatenkantoren vertoont diverse overeenkomsten met dat van accountantsorganisaties. Dit naast vele verschillen, maar daar gaat het mij nu niet om.
In mijn FIOD-tijd had ik al vaak contact met advocaten. Regelmatig, doch zeker niet altijd, raakte ik tot op zekere hoogte onder de indruk van hun werkwijze. Dossiers altijd degelijk op orde, uitstekend analytisch vermogen om de zwakheden uit een dossier te filteren, verbaal en communicatief sterk en waar nodig doorgaand tot het 'gaatje'.
De laatste jaren heb ik weer regelmatig het genoegen met en ook voor advocaten - al dan niet in de functie van curator - te werken. Ingeschakeld te worden als deskundige. Soms als adviseur. Menigmaal ook in de rol als meelezer met desgevraagd een kritische reflectie op door hen vervaardigde stukken.
En ook in die recente zaken ben ik zeer te spreken over dossiervorming en zaken als analytisch en communicatief vermogen. Maar ook over zelfreflectie en de professioneel-kritische instelling, zelfs ten aanzien van het onderkennen van zwaktes in de eigen redeneringen en werkzaamheden.
Ik noem hiervoor allemaal aspecten en vaardigheden die je een 'redelijk en bekwaam handelend' accountant ook zou toewensen. Maar waaraan het - blijkens de AFM-rapportages -- in de praktijk nogal eens schort.
Maar daar ga ik het nu verder niet over hebben. Wel over vier andere punten. Die zouden kunnen worden meegenomen bij de - mijns inziens nog steeds noodzakelijke - herijking van het business model van accountantsorganisaties. Maar het zijn ook punten die aanhaken op aspecten die thans spelen in de onderwijsdiscussies.
Ten eerste doen advocatenkantoren in mijn waarneming meer aan talentscouting. Zo hechten vele advocatenkantoren grote waarde aan een goede cijferlijst als bijlage bij het diploma. In ons vakgebied gaat het er te vaak om dat je het tentamen en het papiertje haalt en niet of dat met hoge cijfers is.
Ten tweede is de cultuur binnen een advocatenkantoor meer gericht op het samenstellen van het juiste team. Teams die vervolgens lang samenwerken en waarbinnen - niet per se positief, wel duidelijk - een stevige hiërarchie aanwezig is. Maar tegenover die hiërarchie staat wel dat er door de partners veel wordt geïnvesteerd in de meester-gezelverhouding. Kansen worden geboden om te leren (ook door fouten te maken), waarbij coaching cruciaal is. Binnen de (grotere) accountantsorganisaties is het verloop binnen teams vaak groot en is van daadwerkelijke coaching te vaak nauwelijks sprake.
Mijn derde punt is dat ik de indruk heb dat de scope of control van een partner binnen advocatenkantoren geringer is dan binnen accountantsorganisaties. Om in goed Engels te blijven - zo wordt er nu eenmaal aan de Zuidas gesproken - wordt gesteld dat de leverage lager is. Per partner zijn er binnen het advocatenkantoor minder medewerkers die moeten worden aangestuurd dan bij een accountantsorganisatie.
Mijn laatste punt is dat ik waarneem dat de partnerbetrokkenheid op een opdracht veel groter is dan in ons vak. Zodra het op onderhandelen, het indienen van stukken of pleiten aankomt staan zij paraat. Maar niet nadat zij het dossier tot in de details in hun vingers hebben. Op basis van feiten en niet op basis van checklisten.
Waarom zou het business model van accountantsorganisaties niet op genoemde punten kunnen worden versterkt? Het gaat toch om vier punten die de kwaliteit van de accountantscontrole ten goede komen?