Opinie 22 juni 2014

Met zulke vrienden...

In het kader van de discussie over de binnen het besturingsmodel van accountantsorganisaties noodzakelijke veranderingen, wil ik u de volgende passages uit een recent interview met Floris Deckers niet onthouden.

Ik lever er - mede omwille van de lengte van deze bijdrage - maar geen commentaar op. Maar over ieder citaat valt veel te zeggen omdat deze stuk voor stuk illustreren waarom dat besturingsmodel veranderingen behoeft. Vooralsnog laat ik het maar bij die constatering. Aannemende dat de door de NBA ingestelde werk- en stuurgroep er ook goede notitie van zullen nemen...

Het betreft een interview, opgenomen in het boek 'Ik ben integer, jij bent integer' van FD-journalist Rob de Lange en accountant - inmiddels uitgeschreven - Jaap ten Wolde.

Floris Deckers was oud-bestuursvoorzitter van Van Lanschot Bankiers. Sinds medio 2012 is hij onder meer president-commissaris bij Deloitte. Met betrekking tot die functie zegt hij onder meer het volgende:

Deloitte is de enige van de grote vier die een raad van commissarissen heeft met externe toezichthouders. het past niet helemaal in het model. De aandeelhouders zijn partners en die benoemen het bestuur en kunnen het ook weer ontslaan. Is dat wel zuiver?

'Daar zit een zekere onzuiverheid in, maar het functioneert behoorlijk. Mijn voorganger was een hands-on toezichthouder die met de bestuursvoorzitter allerlei een-tweetjes maakte. Eigenlijk een executive chairman die twee dagen in de week op het bedrijf te vinden was. Mijn opvatting is dat de commissaris niet per se een vriendje hoeft te zijn van de bestuursvoorzitter. Commissarissen moeten toezicht houden, maar niet zelf aan het stuur zitten, dus dat kunnen we beter niet doen.'

Is integriteit een belangrijk onderwerp bij Deloitte?

'Het is in wording. We hebben de uitspraak van de accountantskamer bij Vestia met angst en beven tegemoet gezien. De zaken waar hij voor veroordeeld zou kunnen worden waren verjaard. Toen die bekend werd, werd door de raad van bestuur voor die accountant geapplaudiseerd. Ik ben toen naar de voorzitter van de raad van bestuur gegaan en heb gezegd: dit is onjuist. Het feit dat de zaken verjaard zijn, wil niet zeggen dat wij als organisatie zijn vrijgepleit. Zo is het wel opgevat.'

Zo te horen is er nog wel werk aan de winkel.

'De facto komt het erop neer dat ik bezig ben met het benadrukken dat de rol van de directeur risk en reputatie veel groter is dan de dames en heren wensen. Zij zien het als een soort uitbreiding van compliance, maar het gaat veel verder. De risico's die een bedrijf als Deloitte loopt, zijn groot, reputatie is een belangrijk issue. Dus moet je die posten zwaarder bemannen en het onderwerp steviger aanzetten in de opleidingen. Nu wordt er maar een week voor uitgetrokken en dat is veel te weinig.'

U trad aan bij Deloitte op het moment dat bestuursvoorzitter Piet-Hein Meeter het veld moest ruimen vanwege schending van de interne onafhankelijkheidsregels. Hij bleek financiële belangen te hebben gehad in bedrijven waarvan de jaarrekening door Deloitte werd gecontroleerd. Hoe is dat mogelijk?

'Naar aanleiding van die affaire is de samenstelling van de raad van commissarissen veranderd. Deze kwestie zegt niets over integriteit, maar wel over menselijk falen. Shit happens. Wat mij interesseert, is hoe het kan dat zo'n organisatie zo anders reageert dan ik vind dat ze zou moeten. Ik lees al die rapporten en zie hoe iedereen het proces in wordt gezogen. Langzaam zie je het dossier de helling af schuiven. De commissarissen waren op de hoogte en hadden moeten ingrijpen. Als de zaak dan ploft en naar buiten komt, zijn die partners, het bestuur, niet in staat een oplossing te vinden die in het normale bedrijfsleven heel gewoon zou zijn: bij een normaal bedrijf kan het niet anders dan dat zo'n man eruit moet. Hij heeft te veel schade aangericht. Het is de logische, misschien onredelijke en vooral voor die man vervelende conclusie.'

Voorlopig blijft hij partner.

'De vorige raad van commissarissen heeft een afkoelingsperiode van drie jaar afgesproken en daarna wordt hij weer gewoon partner. Ik kan zo'n besluit niet terugdraaien. Dan denk ik: wacht nou eens even, dat kan toch niet zomaar? Het is lastig, want ga ik er als nieuwe voorzitter dwars voor liggen? Ik vind dat het bestuur zelf moet inzien dat het niet kan. Anders moet ik het al die partners gaan uitleggen en dat verlies ik toch.'