Opinie 11 september 2014

Verdienmodel

Zoals bekend bevat de motie-Nijboer de opdracht aan de sector om voorstellen te doen op het gebied van governance, aansturing en het verdienmodel.

Wat betreft dat laatste thema, het verdienmodel, heeft de NBA vorig jaar reeds een format aangereikt met enkele thema's die van belang zijn. Het is te vinden in het 'Visiedocument MKB-Accountant 2020' van maart 2013.

Daarin wordt gesteld dat het 'verdienmodel betrekking heeft op de manier waarop zijn kantoor inkomsten genereert'. Dat lijkt mij een omschrijving die goed toepasbaar is. Ook in de discussie over de motie-Nijboer.

Vervolgens komen in het NBA-visiedocument een aantal aspecten van het verdienmodel aan de orde. Ten eerste het dienstenpakket, de toegevoegde waarde van diensten en tarieven.

Dit zijn inderdaad belangrijke aspecten. Bij het dienstenpakket lijkt mij bijvoorbeeld de combinatie van controle- en adviesdiensten binnen een multidisciplinaire organisatie een rol te spelen. Maar ook de wijze waarop je binnen een bedrijfsmodel met accountants, belastingadviseurs en consultants bijvoorbeeld komt tot een verdeling van de gegeneerde inkomsten (profit sharing).

Bij toegevoegde waarde dient mijns inziens niet alleen te worden gekeken naar de commerciële toegevoegde waarde, maar ook naar de maatschappelijke toegevoegde waarde: vullen wij de diensten zodanig in dat ze maatschappelijk bezien van voldoende nut zijn? Het gaat bij de controleplicht immers om de uitvoering van een taak die we van de wetgever mogen uitvoeren. Maatschappelijke toegevoegde waarde blijkt bijvoorbeeld uit de invulling van de signalerings- en waarschuwingskracht in geval van bijvoorbeeld fraude en mogelijke discontinuïteit.

Bij tarieven spelen in het kader van het verdienmodel de beschikbare budgetten voor een controle een belangrijke rol. In de formule 'budget = hoeveelheid controle-uren maal tarief' hangen immers drie grootheden nadrukkelijk met elkaar samen.

Ten tweede noemt het NBA-visiedocument de noodzaak tot investeringen in nieuwe processen en software. Dit vraagt - aldus nog steeds het visiedocument - 'grote investeringen' die 'de winst in komende jaren fors drukken'. Dat laatste omdat ze gezien de forse concurrentie van andere dienstverleners mogelijk niet aan cliënten kunnen worden doorberekend.

In feite ligt het onderwerp innovatie in relatie tot het verdienmodel op tafel. Een duurzaam verdienmodel vereist investeringen in innovatie en ICT, maar bijvoorbeeld ook in opleidingen van personeel. Of wellicht vergt het de reductie van personeel, hetgeen lastig is in het huidige verdienmodel van accountantsorganisaties dat ik vaak gekscherend benoem als 'intensieve menshouderij': partners verdienen inkomen over de rug van hun medewerkers.

Uiteraard staat dit in het NBA-visiedocument vriendelijker verwoord onder de noemer 'medewerkersbestand' (het derde nadrukkelijk genoemde aspect van het verdienmodel): 'Elk gekozen model vereist een ander soort medewerker. (...) Overstappen van het ene verdienmodel op het andere vereist zorgvuldige strategische planning.'
Verder wordt gesteld dat het noodzakelijk is te onderzoeken aan wat voor niveau medewerkers voor welke werkzaamheden behoefte is. Zelf voeg ik eraan toe dat een belangrijk te doordenken onderdeel van het verdienmodel van accountantsorganisaties het 'up or out'-model betreft.

Onbesproken laat ik het klantenbestand dat in het NBA-visiedocument ook wordt genoemd als onderdeel van het verdienmodel.

Nu gaat het hier om een NBA-visie op het mkb-segment. De werk- en stuurgroep die zich richten op voorstellen voor de accountantssector focussen zich vooral op het oob-segment (organisaties van openbaar belang). De drie genoemde aspecten uit het NBA-visiedocument zijn dusdanig voor de hand liggend dat ze ongetwijfeld zullen worden besproken in het binnenkort te verschijnen rapport van de werkgroep.

Maar daartoe mag het niet beperkt blijven. Zo stelde stuurgroepvoorzitter Huub Wieleman eerder het volgende: 'Ik hoop dat de werkgroep draagvlak krijgt op verbetergebieden als de toereikendheid van de urenbudgetten, de betrokkenheid van de partners op de opdrachten, de regelmatige toetsing van kennis en een systematische aanpak om te leren van fouten.'

Hij noemt net als ik de urenbudgetten als een belangrijk aspect in de discussies. Zoals gezegd gaat dat over het verdienmodel, nee het raakt zelfs het hart daarvan. Net als de door hem genoemde 'partnerbetrokkenheid'.

Zelf voeg ik er nog een belangrijk aspect aan toe (of wellicht beter: ik kom terug op de term 'intensieve menshouderij), namelijk: leverage. Ofwel: hoeveel medewerkers stuurt een partner aan.

Er zijn natuurlijk andere visies mogelijk op hetgeen onder het verdienmodel dient te worden gevat. Maar wat is er voor de werk- en stuurgroep nu niet makkelijker dan aanhaken op een referentiekader dat binnen de NBA reeds in een visiedocument is vastgelegd?