Opinie

Met een beetje goede wil

Een aantal maatregelen uit het rapport ‘In het Publiek Belang’ houdt de gemoederen behoorlijk bezig. De geleidelijke uitfasering van het goodwillmodel is er één van.

Waarom deze maatregel? Laat ik terug gaan naar de zomer van vorig jaar. In het rapport hebben we een aantal maatregelen opgenomen die als doel hebben om een op kwaliteit gerichte cultuur te bewerkstelligen. Bijvoorbeeld via het beloningsbeleid. In maatregel 3.1 schrijven we voor dat de beloning van kwaliteit daarin voorop moet staan en dat kwaliteit zowel positieve als negatieve consequenties dient te hebben voor de beloning of verdeelsleutel voor de winst.

Een aantal kantoren heeft aangegeven  dat dit niet mogelijk is aangezien zij een goodwillmodel hebben. Binnen dat model dienen alle partners vaak een gelijk winstaandeel te krijgen en dan is differentiatie op basis van kwaliteitsprestaties niet mogelijk. Bijvoorbeeld vanwege eisen van de bank ten aanzien van de zekerheid voor de lening die was verstrekt voor de inkoop bij toetreding. Daarbij zou de bank geen risico accepteren op een korting op het winstaandeel vanwege kwaliteitsprestaties.

In dat geval gaat van het beloningssysteem voor het individu geen andere prikkel uit dan het optimaliseren van de winst. De essentie van de beloningsmaatregelen waarmee we cultuur en gedrag willen beïnvloeden is nu echter juist dat de nadruk niet dient te liggen op de winst maar op de kwaliteit van de controle. Natuurlijk kan en zal er ook binnen kantoren met een goodwillmodel aandacht worden besteed aan kwaliteit, maar dat is dan niet omdat het individu gestimuleerd wordt door het beloningssysteem. Dat is wat maatregel 3.1 aan de bestaande situatie toevoegt.

Maar dat is niet de enige overweging. Het bedrag dat voor toetreding nodig is, wordt geleend bij een bank terwijl de terugverdiencapaciteit onzeker is. Dit kan een negatief effect hebben op het kwaliteitsdenken en investeringen in kwaliteit. De partner moet immers wel een bepaald inkomen realiseren om aan de betalingsverplichtingen te kunnen blijven voldoen. Ook is denkbaar dat partners die kort voor hun uittreden staan weinig belang hebben bij omvangrijke kwaliteitsinvesteringen als die de winst en daarmee mogelijk de waardering op uittreeddatum drukken.
Daar komt bij dat het uittreden van partners geld kost. Als er onvoldoende liquiditeit in de organisatie aanwezig is, kan dit uittredingen onmogelijk maken, ook van partners die niet voldoen aan de kwaliteitseisen. Vandaar dus maatregel 3.7: geleidelijke uitfasering van het goodwillmodel.

Willen we dan het pensioen van de zittende partners afnemen? Natuurlijk niet. Niet alleen benoemen we expliciet een redelijke termijn en passende overgangsregeling, maar we suggereren in het rapport ook nergens dat het pensioen (in een alternatief model) niet goed geregeld zou mogen worden. De werkgroep heeft zich ook uitgesproken voor onderzoek naar een passende pensioenregeling voor de sector.

Miskennen we het feit dat het aandeel in een kantoor waarde heeft? Ook dat niet. Er zijn volgens mij prima alternatieven om zonder het traditionele goodwillmodel, met hoge inkoopverplichtingen op basis van verwachtingswaarde, toch het pensioen goed te regelen en de uittredende partner een vergoeding te geven op basis van de waarde die hij of zij mede heeft gecreëerd. Via bijvoorbeeld een in- en uitgroeiregeling waarbij een nieuwe partner zich niet voor een hoog bedrag inkoopt maar zijn winstrecht langzaam opbouwt terwijl de uittredende partner nog een aantal jaren een winstrecht houdt en daarmee na zijn pensionering nog een tijd kan voorzien in een inkomen.

Dit heeft als voordelen dat de nieuwe partner zich niet vooraf diep in de schulden hoeft te steken, en dat de uittredende partner ook vlak voor zijn pensionering belang heeft bij investeringen die een effect hebben op de langere termijn. De opbrengst voor zijn aandeel wordt immers niet bepaald door de winstverwachting op uitreeddatum, maar door de werkelijke resultaten in een aantal jaren na zijn pensionering. Alle reden dus om de organisatie goed achter te laten en geen beslissingen te nemen die weliswaar op korte termijn de winst verhogen, maar een wissel trekken op de toekomst. Dat past bij de verantwoordelijkheid van een partner in een partnership: de organisatie beter achterlaten dan toen hij of zij toetrad.

Dat is maar een voorbeeld van een oplossing. Er zijn er vast meer. Het vereist wel de wil om te denken in oplossingen in plaats van in problemen en bezwaren. De werkgroep niet-oob-kantoren denkt bijvoorbeeld constructief mee over zorgvuldige en passende implementatie van maatregelen voor de niet-oob-kantoren. Niet alleen als het gaat om goodwill, maar ook andere maatregelen. En met een beetje goede wil realiseren we op die manier de voor de hele sector noodzakelijke vooruitgang.

Wat vindt u van deze opinie?

Reageer Spelregels debat

Arjan Brouwer is partner bij PwC en hoogleraar externe verslaggeving aan de VU Amsterdam.

Gerelateerd

reacties

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.

Aanmelden nieuwsbrief

Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.