Opinie 18 augustus 2017

Excellent in plaats van onvoldoende

Opnieuw hagelde het eind juni onvoldoendes bij de big four. Nog meer zelfs dan in 2014, toen de AFM aan iets minder dan de helft van de onderzochte controles onvoldoendes uitdeelde. Bij KPMG en EY waren thans zes van de acht onderzochte dossiers beneden de maat.

Onder druk van de minister werd in 2014 trouwhartig beterschap beloofd. Een beroepseed moest op tafel; een serieus instrument, afgekeken van de medici.  Waar de medische eed kan bogen op een traditie van meer dan tweeduizend jaar, lijkt de recente accountantseed een cadeautje aan de minister.

Voor de beroepsorganisatie vormt 'kwaliteit' de redding. In een warrige bricolage spreekt men over: sturen op kwaliteit; kwaliteitswaarborgen; een kwaliteitsgerichte cultuur; kwaliteitsbewaking en kwaliteit in het beloningsbeleid. De moeite om te komen tot ook maar een aanzet van een begripsdefinitie wordt niet genomen. 

EY kan er, blijkens hun persbericht, ook wat van. Deze organisatie mikt op versteviging van de interne cultuur van kwaliteitsbeleving en -borging. "Interne cultuur"? "Kwaliteitsbeleving"? Ook KPMG brengt geen uitkomst. Volgens hun persbericht concentreert men zich daar op de cultuur- en gedragscomponent van de verbetermaatregelen’. "Cultuurcomponent"? "Gedragscomponent"? Blijkbaar laat men het formuleren van dit soort prietpraat over aan de een of andere communicatie-adviseur. Het persbericht is toch maar bestemd voor de bühne, voor de AFM, voor de minister van Financiën.

Kan het ook anders? Zou excellent mogen, in plaats van onvoldoende? 

EY zet een positieve stap wanneer zij stelt dat er meer tijd en geld wordt geïnvesteerd in scholing en opleiding. Maar scholing waarin? Opleiding waarvoor? Voordat dergelijke, overigens noodzakelijke zaken kunnen worden gerealiseerd, moet er toch allereerst eens worden nagedacht. Hierbij is het niet voldoende om, met het oog op de broodnodige veranderingen, de gebruikte concepten zorgvuldig te definiëren. Een diepgaand zelfonderzoek is de eerste prioriteit, met als voornaamste uitgangspunt de bereidheid tot zelfkritiek, tot zelfreflectie en introspectie.

Onlangs vernam ik overigens van een ceo dat zijn organisatie het zelfonderzoek al lang had afgerond. Hoe kan het dan dat de resultaten nu slechter zijn dan voorheen? Of het zelfonderzoek deugde niet, of er zijn geen heldere consequenties aan vastgeknoopt. 

Bij een echt zelfonderzoek gaat het om een kritische analyse van de actuele situatie van de accountancy in het algemeen en van het eigen kantoor in het bijzonder. En van al die factoren die tot onvoldoendes hebben geleid. Fundamenteel is hierbij een bezinning op wat het vak van accountant ten wezenlijkste inhoudt en hoe daar  op een integere, vakdeskundige manier inhoud aan kan worden gegeven.

Zo’n onderzoek moet gaan over de behoeften van maatschappij en opdrachtgever, maar ook over wat de accountant zelf nodig heeft om zijn werk excellent te kunnen doen. Een antwoord op deze vraag zou men – bijvoorbeeld – kunnen verkrijgen uit de analyse van veelgehoorde klachten zoals werkdruk, werk-privébalans en stress. Het is daarbij overigens opmerkelijk hoe deze zelfde klachten dikwijls als excuus voor de ontbrekende kwaliteit van controles worden gehanteerd. 

Een zorgvuldige analyse kan vervolgens leiden tot een werkelijke erkenning van behoeften van medewerkers. Naarmate zij zich meer gezien voelen, ontstaat ruimte voor groei. Wanneer men het aandurft om op deze manier een kritische dialoog binnen en buiten de eigen kring aan te gaan, kan worden begonnen met het bouwen aan een duurzame cultuur.

Nog te vaak wordt er (valselijk) gesteld dat het gaat om het behalen van resultaat. Vergeten wordt dat resultaat geen doel maar een gevolg is.