Opinie 23 maart 2018

War of words

'Events, dear boy, events', was het antwoord van Harold McMillan op de vraag wat hij als premier het meeste vreesde. En zo zorgt ook het faillissement van de Britse bouwgigant Carillion voor een hernieuwd oplaaien van de discussie over de auditsector.

Dit internationale debat zal ongetwijfeld zijn weerslag hebben op de Nederlandse discussie over de structuurmodellen in de accountancy. Eerder publiceerde de NBA-Stuurgroep Publiek Belang hierover een green paper Structuurmodellen Accountancy.

Afgelopen week liet de Britse toezichthouder FRC weten een onderzoek te starten naar het audit-only model voor accountantsorganisaties, om de dominante marktpositie van de grote kantoren in te perken, concurrentie te bevorderen en onafhankelijkheidsproblemen te voorkomen. De aankondiging van de FRC was opvallend omdat diezelfde toezichthouder gedurende de afgelopen vier jaar juist een gestage verbetering van de auditkwaliteit van de oob-kantoren constateerde.

De publieke verontwaardiging over de teloorgang van Carillion richtte zich niet alleen op de grote accountantskantoren, maar vooral ook op de toezichthouder. Die werd verweten te veel oog te hebben voor de belangen van de sector. "De FRC heeft een slechte staat van dienst en is in de greep van de auditsector, wat een grote barrière vormt voor verandering. De verwijdering en vervanging van hun invloed moet prioriteit zijn voor elke regering die het vertrouwen in het ondernemingsbestuur probeert te herstellen", concludeerde criticus van het beroep en hoogleraar Prem Sikka in het International Accounting Bulletin. Britse parlementariërs lieten zich op vergelijkbare wijze uit. Hierop haastte FRC-voorzitter Stephen Haddrill zich met het aankondigen van stevige maatregelen. Naast onderzoek naar het opsplitsen van de grote kantoren (audit only) noemde hij maatregelen als ringfencing van de audittak (afzonderen van de winst) en het maximeren van het aantal beursgenoteerde opdrachtgevers per kantoor.

De publieke en politieke verontwaardiging doet denken aan het debat dat vorig jaar in het Nederlandse parlement werd gevoerd. Toen was het teleurstellende AFM-rapport aanleiding voor Kamerleden om stevig van leer te trekken tegen de sector en de minister te vragen alternatieve verdienmodellen in ogenschouw te nemen. Wat alle reacties gemeenschappelijk hebben is een drang naar rigoureuze ingrepen in structuren en systemen. Waarbij grote woorden worden gebruikt, een ware war of words, met echter een geringe aandacht voor een gedetailleerde oorzakenanalyse. 

De ondergang van Carillion is een terechte reden voor diepgaand onderzoek. Forse ingrepen kunnen noodzakelijk blijken, alleen wil je niet achteraf tot de conclusie komen dat ze niet werken. Zo is er recentelijk twijfel ontstaan over de effecten van de verplichte kantoorroulatie: rapporten van toezichthouders hebben geen significante verbetering laten zien en een recent VEB-onderzoek toonde zelfs een grotere foutenkans aan. Een ander geval betreft de kritiek van de Monitoring Commissie Accountancy op het plichtmatige karakter van die andere grote hervorming, de invoering van de 53 maatregelen.

Structurele hervormingen hebben pas zin als ze leiden tot het gewenste gedrag op individueel niveau. De in Nederland uitgevoerde oorzakenanalyses hebben drijfveren van kwaliteit opgeleverd die juist op dat niveau effect beogen, zoals bijvoorbeeld portefeuille-omvang en partnerbetrokkenheid. Een audit only-omgeving kan deze factoren positief beïnvloeden, maar brengt tegelijkertijd - zoals beschreven in het green paper - weer andere risico's voor de controlekwaliteit met zich mee. Zoals het minder gemakkelijk kunnen betrekken van gespecialiseerde kennis uit de adviespraktijk.

De eerder aangehaalde Prem Sikkha stelt dat de FRC geen enkele aandacht besteedt aan de organisatiedynamiek rond de audit zelf. Dat is nu precies wat de Nederlandse Veranderagenda Audit wel doet. Nadat de afgelopen jaren wel degelijk structuurgerelateerde maatregelen zijn ingevoerd, richten de pijlen van verandering zich nu op de uitvoering van de controle zelf. Hiermee wordt het probleem dicht bij het vuur aangepakt, om zo een mindset te creëren waarin het publieke belang centraal staat, met bijbehorende stijl van leidinggeven, een intensieve partnerbetrokkenheid, voldoende vakkundigheid, lef en kritisch vermogen van individuele teamleden en een hoge mate van team- en zelfreflectie.

Rode draad is de verandering van cultuur en gedrag. Dat is een weg van lange adem, maar het vormt wellicht een bestendiger route dan het sleutelen aan systemen en structuren.