Peter Steeman

Afgelopen maart publiceerde de werkgroep de twee brochures met aanbevelingen voor bestuurders en toezichthouders, bedoeld om fraude te detecteren en voorkomen. De één met aanbevelingen voor frauderisicobeheersing, gericht op preventie en het streven naar een cultuur van integriteit. De ander met aanbevelingen voor het opstellen van een frauderesponsplan. De eerste reacties zijn enthousiast, aldus Ariën Oskam. "Accountants zijn blij dat ze hiermee het gesprek met hun cliënt aan kunnen gaan. We krijgen ook reacties van gemeentes die dit als basis willen gebruiken voor hun fraudebeleid."

Kluwen van emoties

De waarde van beide publicaties schuilt alleen al in het agenderen van het onderwerp. "Dat is belangrijk ,want over het voorkomen van fraude wordt onvoldoende nagedacht", vindt Oskam. "In mijn werk als forensisch accountant zie ik veel naïviteit binnen organisaties. Ze gaan te veel uit van het goede van de mens. Dit overkomt ons niet, denkt men. En het onderwerp is ongrijpbaar. Je moet op zoek naar iets wat er misschien niet eens is. Als het er is, zit het verstopt. De fraudeur doet er alles aan om het te verhullen. Die misleiding maakt het extra lastig. Het wordt vaak pas als probleem onderkend als het zich voordoet. Dan is er paniek."

Die paniek is er dan ook bij de accountant, vult Chris Mulder aan. "Had ik het niet moeten zien?" En het vertrouwen van medewerkers is weg. "Hier moet de baas van hebben geweten, denkt men. Terwijl de directeur er vaak net zo door wordt overvallen. Het is een gecompliceerde kluwen van emoties."

Voorbeeld

Sommige aanbevelingen zijn heel concreet - zorg voor trainingen en interne beheersmaatregelen - maar anderen zijn dat wat minder. Bestuur en toezichthouder vervullen een voorbeeldrol, is er zo een. Hoe geef je het goede voorbeeld? "Het slechte voorbeeld is een bestuurder die uitsluitend gaat voor winstmaximalisatie en regels ziet als een noodzakelijk kwaad. Het goede voorbeeld is een bestuurder die laat zien dat hij zich aan de regels houdt en die benaderbaar is. Op die manier wordt de drempel lager om een misstand te melden", aldus Oskam. "Uit onderzoek weten we dat fraude in de helft van de gevallen wordt ontdekt door een tip. Slechts in vijftien procent van de gevallen komt fraude via internal audit aan het licht. Hoe belangrijk die dynamiek is, zag je onlangs bij The Voice. John de Mol begreep niet dat vrouwen ongepast gedrag niet durven te melden bij zijn organisatie."

'Verloot de dozen wijn die je met kerst krijgt onder je medewerkers.'

Mulder: "Voorbeeldgedrag bepaalt de tone at the top. Verloot de dozen wijn die je met kerst krijgt onder je medewerkers. Op die manier ben je niet alleen een open boek als het gaat om het krijgen van geschenken, maar je demonstreert ook dat iedereen meedeelt als het bedrijf een gift krijgt. Laat zien dat de regels ook voor jou gelden. Bijvoorbeeld door, net als de magazijnmedewerker, bij de uitgang je kofferbak te openen voor je de poort uitrijdt."

Kwetsbaar

Een andere aanbeveling die zich niet in een spreadsheet laat vangen is: zorg voor een open relatie met je accountant. "Die open relatie creëer je door je toetsbaar op te stellen", stelt Oskam. "Accepteer dat die accountant alles wil weten en lastige vragen stelt. Hij is er om jou en je onderneming te controleren. De mindset moet zijn: ik werk graag mee, want ik hou mij aan de regels."
Aan die open relatie moet van twee kanten gewerkt worden, benadrukt Mulder. "Ik ben bij een aantal fraudezaken betrokken geweest waarin achteraf bleek dat de accountants het niet aandurfden om op cruciale momenten door te vragen. Die waren enorm blij toen de zaak aan het licht kwam en ze eindelijk hun onderbuikgevoel konden laten spreken. Je bent wel even bezig voor je dat punt bereikt. Het is een egeltjesproces. Als toezichthouder kan je daarin behulpzaam zijn door het op de agenda te zetten. Nodig de accountant uit voor een open gesprek. Wat zie je als je naar de organisatie kijkt? Hoe kwetsbaar zijn onze systemen?"

'Achteraf bleek dat de accountants het niet aandurfden om op cruciale momenten door te vragen.'

Die behoedzame aanpak is belangrijk, aldus Mulder. "Je kunt dit niet zo uit de losse pols op tafel gooien. Die bestuurder schrikt zich wezenloos als een commissaris hierover vanuit het niets begint. Het onderwerp roept gêne op. Hoe eerlijk ben ik eigenlijk? De meeste mensen willen worden vertrouwd. Dat maakt de drempel om dit onderwerp aan te snijden hoog. Je kunt hier alleen over praten als je uit je formele rol stapt." Dat geldt voor zowel bestuurders als toezichthouders, benadrukt hij. "Organiseer een informele bijeenkomst waar je zonder notulen de verbinding zoekt. Ga samen koken of wandelen."

Samen

Is er geen gevaar dat deze publicaties als een afvinklijstje worden beschouwd? "Dat risico loop je zodra je iets op papier zet wat ook nog eens van de accountant afkomstig is", erkent Oskam. "Maar dit gaat niet over quick wins. In het geval van een frauderesponsplan is het bijvoorbeeld een utopie om te veronderstellen dat je dat bij een fraude van a tot z kan toepassen. Het biedt een houvast als een ernstige fraude zich voordoet. Hoe communiceer je er bijvoorbeeld over naar buiten toe? Je wilt voorkomen dat het verhaal al op straat ligt, terwijl je nog niet hebt onderzocht wat er precies aan de hand is." Oskam hoopt dat de aanbevelingen een bijdrage leveren aan het voorkomen van fraude. "Als dat gebeurt ben ik heel blij. Hieraan moet je dagelijks werken. Het heeft ook geen zin daarvoor de financial als enige verantwoordelijk te maken. Het hoort bij iedereen thuis."

Mulder: "Dit gaat over wat ons bindt. Over ethiek en gedrag. Daarom vind ik het ook goed dat de rol van de bestuurder en de toezichthouder naast elkaar worden beschreven. Je moet het er samen over hebben."

De brochures 'frauderisicobeheersing: aanbevelingen voor bestuurders en toezichthouders' en 'Opstellen frauderesponsplan: aanbevelingen voor bestuurders en toezichthouders' zijn als download beschikbaar via nba.nl. Ook Engelstalige versies van beide publicaties zijn via de site te vinden.