Invloed team leiderschap op auditkwaliteit

Zwijgen is zilver, spreken is goud?

In Nederland is het niet ongewoon dat medewerkers van alle rangen hun mening geven. Recent onderzoek laat zien dat accountants er hun voordeel mee kunnen doen als ze open staan voor die mening.

Mark Nelson en collega's Chad Proell en Amy Randel (The Accounting Review, 2016) hebben onderzoek gedaan naar de invloed van leiderschap binnen auditteams, op de bereidheid van teamleden om audit issues naar voren te brengen en bespreekbaar te maken. Durft de jongste assistent zijn of haar mond open te doen tijdens het teamoverleg?

Terwijl veel maatregelen om de kwaliteit te vergroten gericht zijn op de harde tastbare kant (auditmethodologie, concurring review partner, rotatie, beroepseed et cetera), onderstrepen Nelson en collega's het belang van de individuele medewerker binnen de organisatie.

Hun onderzoek laat zien dat de leiderschapsstijl van (bijvoorbeeld) de opdrachtleider bepalend is voor het klimaat in het team om al dan niet relevante audit issues ter sprake te brengen.

"Al dan niet relevante audit issues", omdat het juist een open teamdiscussie is die bepalend is voor het ontdekken van audit issues - en dus de uiteindelijke kwaliteit van de accountantscontrole.

'Het zijn de jongste assistenten die tot in de krochten van de gecontroleerde organisatie gaan en venijnige auditissues kunnen constateren.'

Krochten

Zo wijst Tina Carpenter (TAR 2007) niet voor niets op het belang van team brainstorming tijdens de fraude-risicoanalyse. Immers, het zijn de jongste assistenten die tot in de krochten van de gecontroleerde organisatie gaan en daar kleine, doch mogelijk venijnige auditissues kunnen constateren. De meer ervaren teamleden verliezen die kracht ook, blijkt uit eerder onderzoek (bijvoorbeeld Shaub and Lawrence 1999 in Advances in Accounting Behavioral Research).

Zeker als het gaat om mogelijke systeemfouten (op zich kleine fouten, die veel voorkomend toch kunnen leiden tot een mogelijk grote fout in de verantwoording), is het van cruciaal belang dat de jongste assistent zich vrij voelt om observaties bespreekbaar te maken.

Nelson en collega's leggen de focus op twee zaken: team-georiënteerd leiderschap en issue alignment (zijn de auditissues in lijn met de focus van de opdrachtleider?).

'Team-georiënteerde leiders geven met succes de medewerker het gevoel dat hun bijdrage ertoe doet.'

Teamleden voelen zich meer op hun gemak om bevindingen bespreekbaar te maken in teams die worden aangestuurd door een op het team georiënteerde leider. Dit is een leider die zich richt op het succes van het team, in plaats van op zijn/haar eigen persoonlijke vooruitgang. Deze houding heeft een positieve invloed op de bereidwilligheid om zich uit te spreken. Team-georiënteerde leiders geven met succes de medewerker het gevoel dat hun bijdrage ertoe doet; dat hun bijdrage integraal deel uitmaakt van een gedeelde verantwoordelijkheid, waarin samenwerking van nature komt om tot een gemeenschappelijk resultaat te komen.

Uit het onderzoek blijkt dat zo'n atmosfeer vooral resulteert in positieve identificatie met het team en commitment aan de opdrachtleider, dat vervolgens dus weer de bereidheid om zich uit te spreken positief beïnvloedt. In tegenstelling tot hun verwachtingen speelt concern for consequences hierin nauwelijks een rol.

In lijn

Daarnaast zijn assistenten eerder geneigd zich uit te spreken over issues die in lijn liggen met de focus van hun opdrachtleider of van de partner. Los van een team-orientated leiderschap, wordt het gemak waarmee teamleden (ongerelateerde) zaken naar voren brengen beïnvloedt door de speerpunten die de leider benadrukt of waarop de leider zich focust. Oftewel: assistenten brengen niet graag een issue naar voren dat buiten de gepercipieerde discussie en focus van het team valt.

'Assistenten brengen niet graag een issue naar voren dat buiten de gepercipieerde discussie en focus van het team valt.'

Eerder onderzoek (bijvoorbeeld Gibbins en Trotman in Contemporary Accounting Research, 2002) toonde al aan dat assistenten hun werk en audit papers 'stylen' naar hoe zij denken dat hun audit leader het graag zou willen zien. Kortom, assistenten volgen de richting waarop hun opdrachtleiders kijken: wat je ziet is wat je krijgt?

Veilig klimaat

Auditfirms kunnen onmiddellijk aan de slag met de bevindingen van Nelson en zijn collega's Wil je je teamleden niet ontmoedigen hun bevindingen te delen? Zorg dan voor een (veilig) teamklimaat, waarin teamleden zich op hun gemak voelen om zaken bespreekbaar te maken. Zeg dan niet te vaak tegen een jongste assistent: "Ach joh, niet belangrijk, maak ik me echt geen zorgen om." Dat hoeft hij/zij maar een paar keer mee te maken en dan bedenkt een jongste assistent zich wel twee keer alvorens iets bespreekbaar te maken en zijn/haar neus nog eens te stoten.

'Behoud een open, breed perspectief in de audit.'

Behoud een open, breed perspectief in de audit. Te veel focus of vooringenomen richting in de audit kan ertoe leiden dat assistenten geen zaken naar voren durven te brengen die niet in het plan van de audit passen. Enige 'serendipiteit' blijft derhalve geboden.

Kortom: audit leaders, zowel beginnend teamleiders als senior partners, zijn zelf aan zet om een gezond teamklimaat te creëren. Het onderzoek van Nelson en collega's biedt daartoe concrete handvatten.

reacties

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.

    Gerelateerd

    Aanmelden nieuwsbrief

    Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

    Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.