Wilbert Geijtenbeek

Registeraccountant Leo Epskamp was in 2008 en 2009 cfo van Econcern. Hij begon zijn loopbaan bij KPMG-rechtsvoorganger Klynveld Kraayenhof & Co, maar stapte in de jaren negentig over naar uitgeverij Elsevier. Daar werkte hij als groepscontroller en na de fusie met het Britse Reed als group management accountant in Londen. Bij die onderneming werd hij cfo van een van de werkmaatschappijen in de Verenigde Staten.

Eind jaren negentig keerde hij terug naar zijn ex-werkgever KPMG en werd partner. Tot Econcern hem riep in 2008. Na het faillissement van Econcern in 2009 vervulde Epskamp meerdere rollen als statutair bestuurder van diverse ondernemingen als industrieconcern ERIKS, de Telegraaf Media Groep, bioscoopketen Pathé en uitvaartonderneming Yarden. Bij die laatste onderneming was hij ceo. Epskamp is sinds enige jaren partner bij Custom Management. Daarnaast is hij commissaris bij diverse bedrijven.

De val van Econcern

Zijn loopbaan als interim-bestuurder met een focus op transformatie begon in 2008 met zijn benoeming tot cfo bij Econcern. In de zomer van dat jaar werd Epskamp, toen nog KPMG-partner, benaderd door een headhunter voor die functie. Econcern was een Nederlandse onderneming die actief was op het gebied van duurzame energie en technologieën. Het bedrijf, in 1984 als adviesbureau Ecofys opgericht door visionair en ceo Ad van Wijk, had als missie om duurzame energie voor iedereen beschikbaar te maken. Na de millenniumwissel wilde Econcern wereldwijd een belangrijke speler worden in duurzame-energieoplossingen. Het bedrijf richtte zich op windenergie, zonne-energie, biomassa en andere hernieuwbare energieprojecten en investeerde wereldwijd in dergelijke duurzame-energieprojecten.

'Epskamp trof een bv-boom aan met enkele honderden vennootschappen.'

Epskamp trof een bv-boom aan met enkele honderden vennootschappen, waarvan hij concludeerde dat er sprake was van een "mismatch tussen resultaat en cash". Dat was een probleem: "Als dat bij bedrijven echt ver uit elkaar ligt, dan loop je risico's." Hij ontdekte dat er "veel dingen werden gedaan die vooruitstrevend waren", maar dat er "beperkte aandacht was voor hoe we dat moesten betalen".

Het faillissement en de nasleep

Dat laatste is dan ook de rol van de cfo - het financiële geweten zijn. Of, in de woorden van Epskamp: "De bewaarder, maar die wel zorgt dat alles kan." Maar weinig bleek mogelijk in de maanden na de uitbraak van de financiële crisis in dat jaar - kort ervoor ging de Amerikaanse bank Lehman Brothers failliet, wat de financiële sector in noodtoestand stortte. "Dat was enorm pech voor Econcern. Prijzen zakten in en de bereidheid om te investeren in nieuwe energie verdween." De liquiditeitsproblemen konden niet worden opgelost door herfinancieringen. Na de jaarwisseling werd een interim-ceo aangesteld.

Ook dat kon het bedrijf niet meer redden. In juni 2009 werd Econcern failliet verklaard. Het faillissement betekende het einde van het conglomeraat, waarvan delen werden verkocht. Zo werd Ecofys overgenomen door Eneco, dat het in 2016 weer van de hand deed. Het faillissement is een voorbeeld van de risico's van snelle expansie zonder financiële stabiliteit.

Kantoor als onderneming zien

In het interview vertelt Leo Epskamp over hoe hij de overstap van de accountancy naar een functie als cfo heeft ervaren. Epskamp, die als gezegd zijn loopbaan als accountant bij Klynveld Kraayenhof & Co begon, is meermaals gewisseld van rol. Zo was hij in de jaren negentig bij Reed Elsevier in de financiële kolom betrokken bij internationale fusies en overnames en bij het aangaan van financieringen. Na een terugkeer bij KPMG, als partner, leerde hij het accountantskantoor "als een onderneming te gaan zien".

'De bril van een cfo is anders dan die van een accountant.'

De bril van een cfo is dan ook anders dan die van een accountant, stelt Epskamp. Het belang van een gezonde kasstroom is voor cfo's evident, zo legt hij uit aan Abbring. "Ik blijf het altijd heel wonderlijk vinden dat we jaarrekeningen maken, die beginnen met een balans en een resultatenrekening. En dan hebben we ook nog een kasstroomoverzicht. In dat kasstroomoverzicht staat heel veel. Daar staat een verhaal van wat erin en eruit gegaan is, wat we moesten bijlenen, wat we te kort kwamen en of we meer geld hebben dan aan het begin." Epskamp vertelt dat, in zijn eerste analyse van de financiële situatie van Econcern kort na de uitbraak van de financiële crisis, bij de kaspositie van het bedrijf zijn anker lag. "Ik moest het geld gaan volgen."

Lessen voor accountants

Terugblikkend op de rol van de accountant betreurt hij de veranderingen in het beroep. "Het is zo jammer dat je als bestuurder niet meer tegen je accountant kunt zeggen: 'Ik maak me daar en daar zorgen om, kun je me helpen en daar goed naar kijken?'"

'Epskamp zou graag zien dat accountants bij de ondernemingen waar hij bestuurder is, ervaring in het bedrijfsleven hebben opgedaan.'

Epskamp pleit voor een discussie in alle openheid tussen financiële bestuurders en controlerend accountants: "Ik zou het liefst gebruikmaken van de kwaliteit en competenties van accountants. Die komen binnen bij zoveel bedrijven. Daarvan kun je leren en daarover kun je sparren."

Epskamp zou dan ook graag zien dat accountants bij de ondernemingen waar hij bestuurder is, ervaring in het bedrijfsleven hebben opgedaan. "Dat ze het ook echt begrijpen. En niet alleen cool zeggen: 'dit moet nu gebeuren', maar ook de consequenties daarvan kunnen overzien. Want dat is waarmee wij bezig zijn in het bedrijfsleven."