Jeffrey Bekkerin

Langetermijnwaardecreatie en duurzaamheid staan haaks op het vernietigende effect van een honderd procent efficiency- en winstmaximalisatie doelstelling, betoogt Jeffrey Bekkerin.

Discussie Column

Over de balans tussen efficiency en wendbaarheid van organisaties

Je kent ze wel, die besprekingen waarin collega's iets willen verkopen dat eigenlijk alleen hun eigen afdelingsdoel dient. Waarbij een zekere corporate empathie ontbreekt en gemakshalve de effecten op anderen worden vergeten, omdat die collega's zich niet bewust zijn van het grotere geheel. Toverwoorden zoals efficiency en kostenbesparingen worden gebruikt om iedereen te overtuigen dat hun roadmap, nog zo'n toverwoord, alles zal veranderen in de toekomst. In dergelijke besprekingen vraag ik vaak: "Wat is er dan mis met wat we nu doen?" "Nee, alles gaat in principe goed, maar het kan alleen nog veel efficiënter", is het antwoord dat je dan vaak krijgt.

Vorige week zat ik in zo’n 'het kan nog efficiënter'-bespreking. Daar hield een collega van de SOx-compliance-afdeling (verantwoordelijk voor interne controles en het testen hiervan) een innoverend betoog over de nieuwe roadmap voor de toekomst. We hebben namelijk net een nieuw afdelingshoofd en na twee of drie maanden krijg je van dergelijke starters vaak een uitnodiging voor dit soort strategie-besprekingen. Klaarblijkelijk moet alles anders, want het gaat niet zo zoals hij of zij het heeft geleerd.

Hun trukendoos gaat dan open, waarbij alles van hun vorige werkgever wordt gekopieerd. Vaak zijn zij afkomstig van bedrijven die verder in hun ontwikkeling zijn; er valt dus wel iets voor te zeggen. "Dit soort bedrijven zijn meer 'vak-volwassen'. Mensen die daar hebben gewerkt zijn per definitie goed", hoor je zeggen in de HR-wandelgangen. De HR-vlag gaat dan ook uit als iemand toehapt en een contract tekent om bij ons bedrijf te komen werken.

Helaas zijn de 'voorbeeld-bedrijven' vaak ook erg bureaucratisch. Niet omdat ze dit zo graag willen zijn, maar omdat ze zo zijn geëvolueerd in de tijd. In zulke bedrijven draait alles om efficiency. Hun producten zijn vaak de magische aantrekkingskracht uit de gloriedagen verloren, waardoor eigenlijk alles draait om kostprijsbeheersing, om toch een goede winstmarge te kunnen maken. Mensen uit dit soort bedrijven zijn vaak efficiency-meesters. IT is voor hun de (efficiency)toekomst. Helaas komt hun passie ook met een grote prijs, want efficiency en monitoring daarvan vergt veel energie. Energie die niet aan iets anders – zoals innovatie of groei – kan worden besteed.

In ons bedrijf hebben we juist energie nodig om te overleven in een snel veranderende omgeving. Waaraan besteed je aandacht en wat laat je rusten tot een later moment, zijn de belangrijkste managementvragen ('dynamische resource-allocatie'). Antwoord hierop vraagt inzicht in de totaliteit van de organisatie en het besef dat het een netwerk is van menselijke interactie. Alles is met elkaar verbonden: een kleine verandering op een bepaalde plaats kan een grote impact hebben op het gehele systeem.

De roadmap uit de bespreking had als eindstation een wereld waarin het SOx-team werd verheerlijkt, omdat de accountant gebruik kan maken van hun werkzaamheden. Immers, de kwaliteit daarvan zou zó goed zijn dat de accountant op hun werk zou kunnen steunen. Het ultieme bewijs van efficiency, want de audit fee zou daarmee omlaag kunnen. Alleen zou het SOx-team dan wel onafhankelijk moeten zijn. Ze waren even vergeten dat deze onafhankelijkheidseis niet alleen op hen impact heeft, maar ook op de rest van de organisatie. Minder energie kan hierdoor worden besteed aan het luisteren naar de klant, omdat compliance meer energie zal vragen. De beschikbare energie in een organisatie is beperkt en kan maar eenmaal worden verbruikt.

Wat gaat hier allemaal 'fout'? Ons bedrijf zit in een andere levenscyclus dan die van de vorige werkgever van de nieuwe collega's. Wij hebben structuur nodig om te kunnen groeien, niet om vast te houden aan successen uit het verleden. Dit betekent dat processen bij ons nog steeds veranderen en niet zijn gestabiliseerd. Wat misschien niet altijd efficiënt is, maar wel de flexibiliteit geeft om te groeien.

Er is sprake van een tegenstelling: het streven naar honderd procent efficiency en wendbaarheid gaan niet samen. Dit betekent niet dat alles fout is, maar dat je de beschikbare energie anders moet verdelen om gecontroleerd te kunnen groeien. Energie moet niet alleen worden gebruikt voor standaardisatie en documentatie (intern gericht), maar ook voor wendbaarheid (extern, op klanten, gericht). Helaas is de energie-allocatie niet goed voor alle functies in het bedrijf. Met name de boekhouding en compliance-gerelateerde functies hebben baat bij standaardisatie, zodat zij zelf efficiënter kunnen opereren. De prijs van wendbaarheid is dat je een bepaalde mate van inefficiëncy moet accepteren, of een iets hogere G&A en daarmee een lagere winst.

De roadmap komt er dan anders uit te zien. De SOx-afdeling assisteert het management met de interne beheersing van processen. Zij traint en coacht en helpt met management testing in plaats van dat het management dit zelf doet, waardoor de accountant op het werk van de SOx-afdeling kan steunen. De compliance kosten zijn vermoedelijk lager en daarmee ook de accountantsvergoeding, maar wat levert dat op voor de organisatie als geheel? De wendbaarheid wordt opgeofferd voor efficiency. Dat werkt misschien als je aan het einde van de levenscyclus zit, maar niet als je wilt groeien met het oog op de lange termijn.

Langetermijn waarde creatie en duurzaamheid zijn belangrijk voor onze maatschappij. Ze staan haaks op het vernietigende effect van de honderd procent efficiency- en winstmaximalisatie doelstelling. Dat zijn allemaal korte termijn verheerlijkingen van het corporate ego dat vast zit in efficiency-denken. Laten we dit ego niet langer voeden.

Als accountant kun je hierbij helpen, door te stoppen met gebruikmaken van de werkzaamheden van compliance-afdelingen in de controle. Je kunt hun werk wel gebruiken, maar eis niet dat ze onafhankelijk moeten zijn. Hierdoor kunnen ze meer energie besteden aan kwaliteit, wat op langere termijn ook ten goede komt aan de accountantscontrole. En als de te controleren cliënt dit geen goed idee vindt, bedenk dan wat dit betekent voor je controle: de reactie zegt veel over hoe zij je waarderen!

Wat vindt u van deze column?

Reageer

Jeffrey Bekkerin is vice president corporate governance bij Seadrill in Londen. Binnen Seadrill gebruikt hij Social Physics en Artificial Intelligence om organisatorische vraagstukken in een snel veranderende omgeving op te lossen.

reacties

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.

    Aanmelden nieuwsbrief

    Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

    Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.