Zorg

Accountants in de zorg: hoe kijken ze naar hun klanten? En omgekeerd?

Over zorginstellingen bestaat genoeg cijfermateriaal in de vorm van benchmarks en onderzoekpublicaties. Van accountantskantoren kennen we onder meer de jaarlijkse 'top 30'. Maar hoe onderscheiden kantoren die actief zijn in de zorgmarkt zich kwalitatief, naar hun klanten en onderling? En wat is het beeld dat zorginstellingen van accountants hebben? Jan Popping interviewde de partners van de belangrijkste kantoren en hun tegenspelers bij verschillende zorgorganisaties.

Jan Popping

De interviews leverden veertien citaten op: van zeven instellingen en zeven kantoren. De keuze voor de zeven kantoren sluit aan bij het onderzoek 'Bedrijfsresultaten van zorginstellingen en accountants in de zorg 2020' (Accountant.nl, 1 december 2021). De mededeelzaamheid over transfers van klanten in het afgelopen jaar varieerde per kantoor, als zou dit concurrentiegevoelig kunnen zijn, hoewel deze informatie spoedig te achterhalen valt in de jaarverslaglegging over 2021, die al is gestart.

Meer begrijpelijke 'koudwatervrees' was er bij zorginstellingen: deze verzochten meestal om de bron anoniem te houden. Dit omdat ze met - soms  kritische - bevindingen de relatie met de accountant niet wilden schaden, gezien de gevoelde sterke afhankelijkheid.

 Ziekenhuis infuus 900x590

Zorginstellingen

Peter Langenbach, voorzitter van de raad van bestuur van het topklinische Maasstad Ziekenhuis
"Bij grote zorginstellingen zijn de big four favoriet, bij middelgrote tellen ook BDO en Verstegen mee. De big four-kantoren zijn goed 'inwisselbaar'; de kwaliteit van de partner en 'klik' maken het verschil. We hechten aan sectorinformatie en ook aan benchmarks, mits rekening wordt gehouden met organisatie-specifieke kenmerken, anders zegt de klassering weinig. Financiële kengetallen kunnen immers sterk verschillen tussen bijvoorbeeld een ziekenhuis in een nieuwbouwfase of met grotendeels afgeschreven vastgoed. Spiegelen aan vergelijkbare instellingen in dezelfde klasse (zoals STZ ziekenhuizen) is dan meer maatgevend. Elke euro besteed aan controle gaat ten koste van de zorg, zo wordt het toepassingscriterium voor de WNT-normen als veel te strikt gezien en ook als een belemmering voor de bedrijfsvoering.

'Door de personele krapte zijn accountskantoren soms slecht voorbereid bij aanbestedingen.'

De voorkeur gaat uit naar één accountantskantoor voor alle bedrijfsonderdelen ten behoeve van eenduidigheid en vermijding van overlap. Door de personele krapte zijn accountskantoren soms slecht voorbereid bij aanbestedingen. De tevredenheid met de huidige accountant is prima (een 8,5).  Gewaardeerd wordt het mee kunnen denken over de organisatie van de toekomst en over thema's zoals ICT, innovatie en duurzaamheid (zowel qua milieu als personeel)."

Inge de Wit, voorzitter raad van bestuur en Martin van Eeken, manager finance & control van het SKB Ziekenhuis
"Na een langjarige relatie met KPMG besloten we onlangs om verder te gaan met BDO. Zowel de raad van toezicht, de raad van bestuur als onze afdeling Financiën zaten op één lijn om de big four te verlaten. Dit omdat we van mening zijn dat deze accountantskantoren minder goed aansluiten bij een wat kleinere organisatie zoals ons ziekenhuis. We hebben daarom alleen drie non-big four-kantoren uitgenodigd om te offreren: BDO, Grant Thornton en Verstegen. De keuze viel op BDO, gezien hun zorgkennis en ervaring in soortgelijke ziekenhuizen."

Financieel directeur van een grote VVT-instelling (opbrengsten boven 200 miljoen euro)
"Bij de 'voorkant' (de selectie) bleek de voorbereiding niet altijd optimaal: inleven in organisatie-filosofie, conformeren aan offerte formaat en -wensen, zoals één eindverantwoordelijke partner in plaats van twee en oog voor beperkte kosten met nuttige diensten in plaats van een verdienmodel. Overdrachtsprotocollen en kosten van een overdrachtsdossier kunnen gepaard gaan met veel lekkages aan tijd, energie en …geld. Bevindingen, andere interpretaties en aanwijzingen van de nieuwe accountant met terugwerkende kracht, leiden snel tot vraagtekens over de kwaliteit van de eerdere accountant. Het onderstreept tegelijk de afhankelijke positie naar beide kanten en dit niet in positieve zin. Het vooraf maken van exit-afspraken wordt hiermee onvermijdelijk. En aan de 'achterkant' toonden kantoren zich soms slechte verliezers: een blijvend negatieve herinnering."

Tanja Scholten, bestuurder Stichting JP van den Bent, een GHZ-instelling (circa 130 miljoen): "Uitgangspunt is een no nonsens- en doe cultuur en werkwijze van 'gewoon doen', vanuit een 'platte' organisatie met minimale overhead. In het jaarverslag over 2020 'Zicht op de JP' wordt dit uitgebreid beschreven en ook in het rapport 'Hoe het voor ons werkt' dat mede tot stand kwam met KPMG Plexus. Hierbij past 'vernieuwend verantwoorden', een 'regelarm' experiment dat in samenwerking met de NZa is ontstaan en waarin ook vier andere instellingen voor gehandicaptenzorg participeren. De basis van de externe, integrale verantwoording wordt gevormd door interne sturing, niet alleen met cijfers maar ook op thema's zoals de kwaliteit van dienstverlening, arbeid en toezicht. Deze aanpak vergt moed en doorzettingsvermogen, ook van het desbetreffende accountantskantoor. Al sinds 2010 is dit KPMG en de tevredenheid is goed: een 8."

Manager bedrijfsvoering en control van een VVT-instelling (circa 15 miljoen)
"Eerder waren we klant van EY, dat abrupt afscheid van ons nam omdat we als kleinere organisatie oninteressant waren geworden door een refocus op alleen grote relaties. Maar overstappen en nulmetingen zijn altijd duur. Uit de offertes van BDO, KPMG en Verstegen werd voor de laatste gekozen vanwege gedegen kennis en ervaring. De kosten waren vergelijkbaar met EY, maar de fee stijgt door aanvullende controlediensten gericht op kwaliteitsgelden, zorgbonus, gederfde corona omzetvergoeding, WNT etc. Met extra's als een fiscale scan, beoordeling van ICT risico's en financiële constructies zoals sale en leaseback etc. lijkt het op gedwongen winkelnering. We prefereren separate dienstverleners voor financial-,  respectievelijk business accounting.

'Management rapportages met algemeenheden zoals bijvoorbeeld over vermeende ICT-risico's kunnen de Raad van Toezicht doen schrikken.'

Management rapportages met algemeenheden zoals bijvoorbeeld over vermeende ICT-risico's kunnen de Raad van Toezicht doen schrikken. Ook een duidelijker tijdsplan voor oplevering van de managementletter is een wens. Het tijdspad wanneer de zorginstelling klaar moet staan voor de accountant is welbekend, maar niet wanneer het kantoor het werk heeft afgerond. Het is vaak duwen en trekken vanuit de kant van de klant om tijdig de managementletter en goedkeuringsverklaring te krijgen, met oog voor de interne afwikkeling bij de accountant. Het is een proces met stress. Met deze verbeterpunten kan de waardering van een 7 stijgen naar een 8 of 9."

Bestuurder van een VVT-organisatie (10 miljoen plus)
"Ook wij zijn overgestapt naar een ander accountantskantoor. Een tip hierbij is om ruim van tevoren te beginnen en dit in samenspel te doen als raad van bestuur, raad van toezicht en controller, en dat aan de hand van een checklist waaraan je vindt dat voldaan moet worden. In 2014 stapten wij over van Verstegen naar EY. Redenen daarvoor waren de toenemende complexiteit van verantwoording in de moeilijke tijd waarin de organisatie destijds verkeerde. We stelden toen hoge eisen aan de accountant en vonden dat op dat moment daaraan niet voldaan werd. Zo hadden we een meningsverschil over het treffen van een voorziening voor het verlieslatende huurcontract.
EY kon - en heeft - ons goed door die periode heen geholpen. De kosten liepen echter ook fors op. Dat heeft te maken met de omgeving waarin EY zich bevindt met de daarbij passende tarieven en de toename van activiteiten waarover verantwoording moet worden afgelegd, zoals de kwaliteitsgelden en de vergoeding meerkosten corona. Als kleine organisatie werd het voor ons moeilijker die kosten te dragen. Daarom wilden we overstappen.

'De klik zit met name in de uitgebreidheid en gedetailleerdheid van de controles en het onderbouwen daarvan.'

Die keuze werd bepaald door kosten, kennis van de zorgsector en de klik die we zochten met de accountant en controleleider. Op basis van onze omzet konden we volstaan met een beoordelingsverklaring in plaats van een controle en dat scheelt ook in de kosten. Dat had misschien bij EY ook tot lagere kosten geleid. De klik zit met name in de uitgebreidheid en gedetailleerdheid van de controles en het onderbouwen daarvan. Ook voor de mogelijkheden van een kleine organisatie vinden we beter gehoor bij Verstegen, bijvoorbeeld als het gaat om functiescheiding. Zo kwamen we weer terug bij Verstegen, die vanaf het boekjaar 2020 de controle weer doet, maar wel met een andere accountant dan zeven jaar geleden."

Woordvoerder van een GHZ-instelling (circa 4 miljoen)
"Knelpunten die leidden tot een eerdere transitie: onvoldoende kennis van en ervaring in de zorgmarkt, het zorgproces, de regelgeving en benodigde controle. Dit terwijl processen in verschillende zorgsectoren veel overeenkomsten vertonen (zoals bijvoorbeeld de stappen van planning, intake tot en met facturering). Controle moet geschieden volgens een protocol, zonder dat het in dwangmatig, autistisch handelen mag ontaarden. Zo werd bijvoorbeeld door urenlange discussies over sjablonen en details, een voorgenomen reservering geschrapt, omdat de  kosten die ermee gemoeid waren het bedrag van de reservering overstegen. Veel protocollen (zoals ook het format voor de jaarrekening) verdienen standaard toepassing ervan. Als er geen bijzonderheden zijn, dan hoeft het wiel hoeft niet opnieuw te worden uitgevonden, dus ook geen onnodig meerwerk. Tarieven tussen kantoren kunnen nogal verschillen. Met het huidige accountantskantoor - De Zorgaccountants - zijn we overigens prima tevreden."

Accountantskantoren

Wil-Jan van de Rijdt, partner Deloitte
"Deloitte biedt een grote diversiteit aan multidisciplinaire diensten, gericht op grotere zorginstellingen. Onze kennis van de sector delen we actief door visiepublicaties over de toekomst van de zorg. Wij moedigen onze accountants aan om deze kennis als onderdeel van de audit in te zetten, bijvoorbeeld bij vastgoed- en financieringsvraagstukken, het evalueren van de IT-volwassenheid en de route naar administratieve lastenverlichting. Accountants en klanten profiteren zo inhoudelijk van de kennis van vakspecialisten zonder conflicterende commerciële belangen. En als klanten daarom vragen kunnen we binnen de onafhankelijkheidsregels ook adviseren of ondersteunen bij bijvoorbeeld digitaliseringstrajecten, HR-transities en horizontaal toezicht (zowel rechtmatige zorgdeclaraties als fiscaal).

'Ook de innovatie van de audit geeft regelmatig de doorslag.'

Bij de keuze van de een accountant is de persoonlijke klik heel belangrijk. Ook de innovatie van de audit geeft regelmatig de doorslag. Technisch zijn datagedreven en continuous audits in de zorg al goed toepasbaar. Het stelt hoge eisen aan de interne beheersing van onze klanten en een intensieve samenwerking tussen klant en accountant. Het is daarom nog geen gemeengoed. Het maakt ons werk niet persé gemakkelijker, maar wel een stuk interessanter."

Mark Noordhoff, partner EY
"EY profileert zich met brede en diepgaande kennis en ervaring in de zorgsector en contacten met alle belangrijke instanties zoals ministeries, NBA-Coziek, de Nederlandse Zorgautoriteit, belangenverenigingen etc. Geavanceerde data-analyse met kunstmatige intelligentie maakt een doorlopend controleproces (tot en met soft controls) mogelijk. Een vroegtijdige verschijning van de jaarrekening helpt zorginstellingen om beter te sturen, met als voorbeeld het Gelre ziekenhuis. De EY Barometer (een benchmark) is veelomvattend en houdt ook rekening met de KPI's van Fitch."

Redmer Greveling, partner en sectorleider gezondheidszorg KPMG
"Wij kennen de 'omgeving' waarmee een zorginstelling te maken heeft, zoals de arbeidsmarkt, ICT, vastgoed, continuïteit, duurzaamheid en andere onderwerpen die op de strategische agenda staan en impact kunnen hebben op de financiële resultaten. Een dergelijke risicoanalyse vormt daarom vast onderdeel van de controleactiviteiten: in hoeverre is de instelling 'in control'. De controleaanpak is daarmee op maat en wordt ondersteund door digitale tools die door KPMG zelf, en zelfs lokaal in het team ontwikkeld kunnen worden. Standaard onderdeel van de audit zijn ook 'soft controls' waarbij kennis uit de grote adviespraktijk nuttig blijkt. KPMG is nauw betrokken bij nieuwe vormen van verantwoording, zoals een 'regelarm' experiment met integrale verantwoording in de gehandicaptensector. We durven onze nek uit te steken."

Christiaan Hameeteman, partner zorg- en onderwijssector PwC
"We focussen niet op alleen Cure of Care, maar hebben juist een grote variatie aan klanten binnen de hele sector. Zo komen we alle facetten tegen, waardoor we kennis terug laten vloeien in nieuwe opdrachten. Daarmee geven wij invulling aan ons kennispartnerschap. Op drie gebieden achten we ons sterk: innovatie in controle, samenwerking met onze klanten en sectorkennis. Met innovatieve controle, ondersteund door data analyse, bekorten we het proces van de jaarafsluiting en daarmee ook de kosten ervan. Ook geeft dit slimme inzichten en een optimale interne beheersing.

'Met onze klanten trekken we samen op in het controleproces en zoeken ook de persoonlijke klik.'

Met onze klanten trekken we samen op in het controleproces en zoeken ook de persoonlijke klik. Ook contacten met alle relevante instanties en daarmee kennis van regelgeving en protocollen dragen bij aan efficiënte controle. Binnen advies en assurance zijn cybersecurity, digitalisering  en duurzaamheid belangrijke expertise- en focusgebieden. Met deze geïntegreerde aanpak hebben we het grootste marktaandeel in ziekenhuizen en in meerdere sectoren bij andere zorginstellingen weten te realiseren. Ook doen we eigen onderzoek, zo publiceerden we recentelijk de ‘Healthcare Outlook’ waarmee we vooruitkijken in plaats van terug, zoals gebruikelijk is bij de meeste benchmarks. Dat is vooral van belang nadat de compensatieregels voor corona zijn uitgewerkt en zorginstellingen terugkeren naar een 'normale' bedrijfsvoering."

Chris van den Haak, partner BDO
"BDO onderscheidt zich ten opzichte van andere kantoren door het geven van aandacht aan klanten, hetgeen onder meer blijkt uit het altijd tijd maken voor vragen/-situaties en te komen met op-maat-gemaakte toepasbare oplossingen. Daarbij worden vragen/-situaties vanuit een breder perspectief (korte termijn/lange termijn) en ook multidisciplinair bekeken. BDO heeft ook een gedegen mening over het zorglandschap, waarbij gedacht wordt in potentiële oplossingen. Nut en noodzaak staan hoog in het vaandel. De accountants onderhouden een constructieve band met Bureau Vaktechniek, waardoor zij zelf in de lead kunnen blijven. De Branchegroep Zorg van BDO werkt continu aan innovatieprojecten om controles van jaarrekeningen zowel voor klanten als collega’s met nog meer plezier uit te voeren. Afgelopen jaar kenden we overigens weinig mutaties: wel in CURE maar nauwelijks in CARE, wegens capaciteitsgebrek."

Frans van der Plaat, partner Verstegen
"Wij onderscheiden ons door onze persoonlijke betrokken aanpak en de inzet van gespecialiseerde vaste teams met accountants die hart voor de zorg hebben en daar dagelijks mee bezig zijn. Het  hele team van zorgspecialisten bestaat uit ruim tachtig professionals. Bij hun dienstverlening en controleactiviteiten staan ze naast de klanten en denken met hen mee. Onze toegevoegde waarde verbreden en verdiepen wij door bijvoorbeeld organisatie-, cultuur-, en IT scans. Hiervoor worden specialisten aan de teams toegevoegd. Het mes snijdt dan aan twee kanten: onze opdrachtgevers waarderen onze brede scope mét bijbehorende aanbevelingen en die brede scope geeft ons veel relevante informatie voor onze risicoanalyse en controleaanpak."

Willem van Zutphen, partner Qconcepts
"Wij werken op een andere manier dan de traditionele accountantskantoren. Dat zie je terug in de samenwerking met de klant, waarop wij onze gehele organisatiefilosofie hebben afgestemd. Onze teams zijn klein en compact en bestaan uit senior professionals. Daardoor stellen ze direct de juiste vragen, kunnen ze inzetten op een nauwe samenwerking met de klant én zijn de teams stabiel - onze klanten hoeven niet steeds nieuwe mensen te informeren. Daarnaast zie je dit terug in onze focus op de audit dienstverlening. Onze mensen overzien het gehele proces en zijn specialisten binnen de controle. Wij blijven innoveren, onder andere door digitalisering van auditwerkzaamheden en de inzet van data-analyse. Binnen de audit werken we ook intensief samen met tientallen andere accountskantoren met het waarborgen van hun kwaliteit of het verzorgen van hun audit dienstverlening.
We zijn er trots op dat onze aanpak een succes is. Dat blijkt uit de klantentevredenheid (gemiddeld 8,4), de snelle groei (negen jaar op rij winnaar van de FD Gazelle award) en dat opnieuw meerdere professionals en ook grote zorgklanten het afgelopen jaar voor ons kozen."

Tevredenheid

Gezien het bedrijfsprofiel en de personeelskrapte concentreert de big seven zich steeds meer op grotere (honderd miljoen plus) organisaties. Dit blijkt ook uit recente mutaties, voor zover deze werden gedeeld. Het geldt vooral voor big four-kantoren, waarvan de positie in dit hogere segment als geheel in 2021 steviger lijkt te zijn geworden, maar wel met onderlinge verschillen.

Uiteindelijk telt de tevredenheid. Het marktconforme 'schoolcijfer', ook uit eigen praktijkervaring, is een 8. Dus goed, maar het kan altijd beter.

Jan Popping is zelfstandig adviseur in de zorgmarkt en directeur van J.P. Adviesbureau BV.

Gerelateerd

reacties

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.

    Aanmelden nieuwsbrief

    Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

    Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.