In zijn vorige column schreef Hakan Koçak over de versmallende piramide in de accountancy. Als die piramide smaller wordt, verandert niet alleen het organisatiemodel van kantoren. Ook de manier waarop jonge accountants leren, komt fundamenteel onder druk te staan.
Discussie ColumnLeren in een kleinere wereld
Leren in de accountancy is grotendeels ingebakken in de structuur van het werk zelf. Je begon onderaan, draaide mee in teams die groot genoeg waren om ruimte te bieden voor observatie, correctie en geleidelijke groei. Je keek mee, je deed na, je maakte fouten, je kreeg feedback en langzaam werd de complexiteit opgevoerd. Het systeem had zijn gebreken, maar het had ook een belangrijke kwaliteit: het leidde mensen al werkende op. Nu dat systeem verandert, verdwijnt ook die vanzelfsprekende leerlijn.
Technologie maakt het mogelijk om met kleinere teams hetzelfde of zelfs meer werk te verrichten. Waar vroeger grote controleteams nodig waren om een dossier door te werken, zullen in de toekomst compactere teams, ondersteund door technologie, sneller tot dezelfde output kunnen komen. Vanuit efficiëntieperspectief is dat logisch. Minder mensen aansturen, minder overdrachtsmomenten, minder ruis, meer snelheid. Maar leren is niet hetzelfde als produceren. Een kleiner team is misschien efficiënter in uitvoering, maar niet automatisch rijker in ontwikkeling. Dat wringt. Want juist in een wereld waarin veel legacy-werk verdwijnt, hebben jonge accountants meer begeleiding nodig, niet minder. Als je niet meer leert door volume, herhaling en routinematig werk, moet je leren door nabijheid, interactie en intensieve begeleiding. Wat voorheen impliciet in het model zat, moet nu expliciet worden georganiseerd.
Misschien is dat wel de echte opgave voor accountantsorganisaties: niet langer vertrouwen op een structuur waarin leren vanzelf ontstaat, maar bewust een omgeving ontwerpen waarin ontwikkeling centraal staat. Dat vraagt om een fundamenteel andere manier van kijken naar opleiding. De vraag is niet meer alleen: hoe krijgen we het werk gedaan? De vraag wordt ook: hoe zorgen we dat jonge professionals in korte tijd uitgroeien tot waardevolle senior professionals, in een context waarin het traditionele leerpad verdwijnt?
Dat betekent dat kantoren afscheid moeten nemen van een diepgewortelde aanname: dat ervaring vanzelf ontstaat door simpelweg genoeg jaren mee te draaien. In een wereld waarin het simpele werk verdwijnt, is tijd alleen niet meer voldoende. Ervaring moet doelgerichter worden opgebouwd. Ontwikkeling wordt minder een gevolg van aanwezigheid en meer een resultaat van doordachte blootstelling aan de juiste situaties, de juiste mensen en de juiste vragen.
De senior accountant als leerarchitect
Dat heeft ook gevolgen voor hoe we naar ervaren accountants kijken. In het huidige model zijn (senior) managers in belangrijke mate organisatoren van werk: zij verdelen taken, bewaken de voortgang, reviewen dossiers en zorgden dat deadlines werden gehaald. In het nieuwe model komt daar iets wezenlijks bij. Zij worden niet alleen verantwoordelijken voor output, maar zijn ook architecten van ontwikkeling. Dat vraagt om een andere invulling van senioriteit. Een goede manager van de toekomst is niet alleen technisch sterk, maar weet ook hoe je iemand laat groeien. Niet door alles voor te doen of over te nemen, maar door jonge collega's actief mee te nemen in afwegingen, dilemma’s en besluitvorming. Waarom kiezen we hier voor deze aanpak? Waarom vinden we dit risico belangrijker dan dat andere? Waarom vertrouwen we deze uitkomst van een tool wel, maar die andere niet? Juist in die uitleg, in dat hardop denken, zit een groot deel van de professionele vorming.
Veel van de kennis die een ervaren accountant bezit, is impliciet. Het zit in patroonherkenning, in intuïtie, in het vermogen om in een paar minuten aan te voelen waar iets niet klopt. Voor starters is dat onzichtbaar, tenzij het expliciet wordt gemaakt. En precies daar ligt een nieuwe verantwoordelijkheid voor de ervaren professional: niet alleen weten, maar ook meer ontsluiten wat je weet.
Er schuilt een risico in de manier waarop veel organisaties nu naar AI kijken. Technologie wordt terecht gezien als antwoord op capaciteitsproblemen, kwaliteitsdruk en margedruk. Maar als het gesprek daar ophoudt, ontstaat een gevaarlijke blinde vlek. Want een kantoor kan op korte termijn efficiënter worden en tegelijkertijd op lange termijn verarmen in vakmanschap. Dat gebeurt als we leerkansen wegoptimaliseren. Wanneer jonge professionals alleen nog de uitzonderingen zien, alleen nog de moeilijke gesprekken moeten voeren of alleen nog op complexe vraagstukken worden gezet zonder voldoende context, bestaat het risico dat ze wel snel verantwoordelijkheid krijgen, maar onvoldoende fundament opbouwen. Anders gezegd: je kunt sneller door een organisatie bewegen, zonder dat je werkelijk dieper groeit.
Dat is een ongemakkelijke waarheid. Want het is verleidelijk om te denken dat een jonge professional sneller leert als die meteen op uitdagend werk wordt gezet. Soms is dat ook zo. Maar alleen als daar voldoende begeleiding, reflectie en context tegenover staan. Complexiteit zonder ondersteuning leidt niet automatisch tot ontwikkeling. Het leidt vaak eerst tot onzekerheid, oppervlakkigheid of afhaken. De logische conclusie is dat accountantskantoren in een AI-gedreven praktijk veel bewuster moeten investeren in interactie tussen jonge en ervaren professionals. Niet als extraatje, maar als voorwaarde voor kwaliteit en continuïteit.
In kleinere teams wordt die interactie, paradoxaal genoeg, belangrijker en kwetsbaarder tegelijk. Belangrijker, omdat er minder natuurlijke leermomenten zijn via volume en routine. Kwetsbaarder, omdat de werkdruk in kleine teams het verleidelijk maakt om begeleiding over te slaan. Juist daarom moet interactie niet afhangen van toeval of goede bedoelingen, maar georganiseerd worden. Dat kan op meerdere manieren. Door jonge accountants standaard te laten aansluiten bij oordeelsvormende gesprekken, in plaats van alleen bij uitvoerende taken. Door reviewmomenten niet te beperken tot correcties achteraf, maar te gebruiken als dialoog over keuzes en afwegingen. Door ervaren professionals expliciet tijd te geven om hun denkproces zichtbaar te maken. Door teams niet uitsluitend samen te stellen op efficiency, maar ook op leerwaarde.
De vraag moet niet alleen zijn: wat is de meest efficiënte teamindeling? De vraag moet ook zijn: in welke samenstelling leren mensen het meest?
Van piramide naar gilde
Daarmee komen we bij een vaardigheid die in belang toeneemt naarmate de omgeving sneller verandert: leren hoe je moet leren. Het is een begrip dat gemakkelijk abstract klinkt, maar in werkelijkheid zeer praktisch is. Het gaat om het vermogen om nieuwe informatie snel te verwerken, verbanden te leggen, feedback te benutten, eigen aannames ter discussie te stellen en jezelf telkens opnieuw aan te passen. Voor jonge accountants is dat geen luxe, maar noodzaak. Zij komen terecht in een beroep waarin technologie zich sneller ontwikkelt dan opleidingsprogramma’s kunnen bijhouden. Waar regelgeving verandert, klantvragen verschuiven en teams steeds meer hybride worden. In zo’n context is de professional met de meeste statische kennis niet per se de meest waardevolle. Waardevol wordt juist degene die zich snel kan herpositioneren.
Dat vraagt ook om een andere pedagogiek. Minder nadruk op het reproduceren van bestaande kennis, meer nadruk op nieuwsgierigheid, reflectie en het stellen van betere vragen. Minder opleiding als overdracht, meer opleiding als activering. De jonge accountant moet niet alleen weten hoe iets werkt, maar ook leren hoe hij zich iets eigen maakt wat hij vandaag nog niet kent. Dat is een wezenlijk verschil. En misschien ook wel een van de grootste verschuivingen in de vorming van de accountant van de toekomst.
Misschien helpt het om anders naar de sector te kijken. Minder als een piramide, meer als een modern gilde. Niet in de romantische zin van vroeger, maar in de betekenis van vakontwikkeling door gerichte nabijheid tussen ervaren en minder ervaren professionals. In een gilde draait leren niet primair om aantallen, maar om de kwaliteit van de overdracht. Niet iedereen hoeft alles zelf uit te zoeken; de kunst is juist dat ervaring toegankelijk wordt gemaakt. Dat past verrassend goed bij de richting waarin de accountancy zich beweegt. Als het werk specialistischer wordt, als teams kleiner worden en als technologie een groter deel van de uitvoering overneemt, dan neemt de waarde van vakmanschap-in-interactie toe. Dan wordt de vraag niet alleen wie het werk kan doen, maar ook wie anderen kan helpen om in hoog tempo beter te worden. Dat vraagt iets van structuur, maar ook van cultuur. Een cultuur waarin jonge mensen dichtbij ervaring mogen komen. Waarin vragen stellen geen teken van zwakte is, maar van professionaliteit. Waarin seniors niet alleen worden beoordeeld op hun declarabiliteit of productiviteit, maar ook op hun bijdrage aan de ontwikkeling van anderen. En waarin leren niet wordt gezien als vertraging, maar als voorwaarde voor toekomstige kwaliteit.
Wat betekent dat voor het runnen van een kantoor?
De implicaties zijn groot. Een kantoor dat in de toekomst relevant wil blijven, zal niet alleen moeten investeren in technologie, maar ook in het opnieuw ontwerpen van zijn leeromgeving. Dat begint bij teamontwerp. Kleinere teams zijn logisch, maar alleen als je bewust nadenkt over de leerdynamiek daarin. Vervolgens raakt het de rol van de senior professional: begeleiden, uitleggen en context bieden moeten expliciet onderdeel worden van het werk. Daarnaast vraagt het om ritme: vaste momenten van reflectie, casusbespreking en intervisie moeten net zo serieus worden genomen als planningen en reviews. En ten slotte vraagt het om leiderschap dat begrijpt dat vakontwikkeling geen neveneffect meer is van productie, maar een kernproces op zichzelf.
Voor kleinere en middelgrote kantoren zit hier misschien zelfs een kans. Juist omdat zij vaak compacter zijn, kunnen zij leerprocessen dichter op de praktijk organiseren. Minder lagen, meer nabijheid, kortere lijnen. Mits ze daar bewust voor kiezen. De kantoren die leren slim te organiseren, kunnen aantrekkelijker worden dan organisaties die vooral excelleren in efficiency.
De accountancy heeft lang vertrouwd op een model waarin veel mensen onderaan begonnen, in de praktijk werden gevormd en na verloop van tijd doorgroeiden naar rollen met meer verantwoordelijkheid. Dat model verliest terrein. Technologie en outsourcing maken het vak niet minder relevant, maar veranderen wel de route waarlangs professionals zich ontwikkelen. Daarom is de vraag voor de komende jaren niet alleen hoe we het werk anders organiseren, maar vooral hoe we het leren anders organiseren. Hoe zorgen we dat een jonge starter, die niet meer vanzelfsprekend leert via volume en routine, toch uitgroeit tot een professional met diepgang, oordeel en gezag? Hoe benutten we AI niet alleen om werk weg te nemen, maar ook om ruimte te maken voor betere begeleiding? En hoe bouwen we organisaties waarin kleinere teams niet leiden tot kleinere ontwikkeling, maar juist tot intensievere en rijkere vorming?