Hakan Koçak over waarom de klassieke leerschool verdwijnt en wat dat betekent voor de sector.

Discussie Column 17 oktober 2025

De accountants­piramide op dieet

Stel je voor: een jonge starter die op zijn eerste dag binnenloopt bij een groot accountantskantoor. Onder de arm een laptop, in het hoofd de verwachting dat hij/zij zich de komende jaren zal onderdompelen in balansen, journaalposten en controlewerk. Maar in de eerste weken merkt hij dat veel van die werkzaamheden allang worden uitgevoerd door collega’s in het buitenland. Daarnaast ziet hij hoe centrale afdelingen en slimme oplossingen al een groot deel van de standaardtaken hebben geautomatiseerd. Het werk dat ooit symbool stond voor de start van de accountantsloopbaan is er simpelweg niet meer, of in ieder geval in veel mindere mate.

Decennialang was de accountancy opgebouwd als een piramide. Aan de onderkant een brede basis van jonge professionals, die zich bezighielden met minder complex werk dat je als starter hielp om een organisatie goed te doorgronden. Naarmate je hoger kwam in de piramide werden de taken complexer, strategischer en zwaarder beloond en nam het aantal mensen dat dit werk deed af. Dit model heeft niet alleen de big four grootgemaakt, maar ook het hele ecosysteem van kleinere en middelgrote kantoren gevoed. Het was de manier waarop een nieuwe generatie werd opgeleid en klaargestoomd voor een carrière in de financiële wereld.

Maar die piramide staat onder druk. Niet een beetje, maar fundamenteel. Twee krachten vreten aan de brede basis die het fundament van de sector vormt: digitalisering en outsourcing door demografische krapte. Samen zorgen ze ervoor dat het instapwerk, ooit de leerschool voor starters, sneller verdwijnt dan velen beseffen. De centrale vraag is dan: wat betekent dit voor de toekomst van accountantsorganisaties? Hoe organiseer je een sector die decennialang vertrouwde op een breed fundament van instromende jongeren, als dat fundament steeds smaller wordt?

Digitalisering en outsourcing

De eerste grote kracht die de piramide aantast, is automatisering. Waar je vroeger jonge assistenten dagenlang samples liet controleren, kunnen slimme tools dat nu in seconden. Jaarrekeningen die met veel handwerk werden geteld, rollen tegenwoordig uit digitale oplossingen. En de volgende generatie software waarin meer AI verwerkt is, zit steeds vaker geïntegreerd in de auditpakketten zelf en maakt het nog sneller, nauwkeuriger en goedkoper. Het gaat hier niet alleen om repetitieve handelingen; ook analytische taken die voorheen golden als 'leerwerk' voor starters, worden steeds vaker door technologie overgenomen.

De tweede kracht is uitbesteding naar het buitenland. Al jaren verplaatsen kantoren minder complex werk naar landen als India, de Filipijnen, Oost-Europa en Zuid-Afrika. Daar zitten grote teams van hoogopgeleide, relatief goedkope krachten die de bulk van het werk opvangen. Voor veel kantoren is dat geen luxe meer, maar noodzaak: de demografische krapte in Nederland maakt het simpelweg onmogelijk om alle taken lokaal ingevuld te krijgen. En in een tijd waarin marges onder druk staan, is kostenbesparing een logische drijfveer.

Samen zorgen deze twee krachten ervoor dat de onderkant van de piramide versmalt. Voor instromende accountants betekent dit dat het klassieke instapwerk nauwelijks nog beschikbaar is. En dat verandert de dynamiek ingrijpend. De jaren waarin een jonge professional rustig kon groeien in het vak, stap voor stap meer verantwoordelijkheid kon krijgen en zich langzaam kon ontwikkelen, raken voorbij. In plaats daarvan moet een starter nu waarde toevoegen door het oppakken van complexere taken. Concurreren met digitale tools betekent sneller leren en complexere taken sneller oppakken. Concurreren met collega's in lagelonenlanden betekent dat je andere vaardigheden moet laten zien: klantnabijheid, communicatie, leiderschap. Het werk dat hier blijft liggen is namelijk niet het simpele werk, maar het werk dat menselijke finesse vraagt.

Voor organisaties zelf betekent dit dat ze hun hele personeelsmodel moeten herzien. Je kunt niet meer automatisch vertrouwen op een brede instroom die zich van nature omhoogwerkt. Je moet veel bewuster kijken: wie nemen we aan, waarvoor leiden we ze op en hoe zorgen we dat ze zich comfortabel genoeg voelen voor complexere werkzaamheden.

Voetbal als metafoor

De grootste kantoren zijn decennialang de opleidingsscholen van de sector geweest. Elk jaar stromen honderden, soms meer dan duizend jonge professionals binnen. Niet iedereen blijft hangen tot de partnerbenoeming en dat was ook nooit de bedoeling. Sterker nog, het systeem leunde juist op een hoge uitstroom: na een paar jaar intensieve leerschool verspreiden veel jonge accountants zich over het bedrijfsleven, kleinere kantoren en andere mooie rollen. Dat maakt de grote kantoren vergelijkbaar met grote voetbalclubs. Die leiden veel talent op en ook al blijven niet alle spelers bij de club, heel de Eredivisie profiteert van die opleiding. Hetzelfde geldt voor de accountancy: een groot deel van de specialisten in het mkb-segment, bij corporates of zelfs in de publieke sector, heeft zijn eerste meters gemaakt bij de grote kantoren.

Maar wat als die instroom bij de grote kantoren kleiner wordt, of verandert van samenstelling? Dat is geen fictief scenario, maar een realiteit die zich al aan het ontvouwen is. Steeds minder jonge professionals met een klassieke accountantsopleiding krijgen daar een plek. In plaats daarvan zie je meer instroom vanuit tech, data science en ESG. Voor de grote kantoren logisch, want dat zijn de gebieden waar de grootste groei in vraag zit. Maar voor de sector als geheel betekent dit dat er minder 'klassieke accountants' de markt op komen.

De kettingreactie is duidelijk: middelgrote en kleinere kantoren kunnen niet meer automatisch rekenen op een constante stroom ervaren seniors die 'klaar' zijn om over te stappen. Daardoor verschuift het opleidingsmodel: in plaats van vertrouwen op doorstroom van buiten, moeten kleinere kantoren hun eigen mensen veel intensiever opleiden en vasthouden. Het speelveld verandert dus: senior talent wordt schaarser, competitie om goede mensen heviger.

De middenlaag als kwetsbare schakel

Als we de piramide van de accountancy verder ontleden, ligt de echte kwetsbaarheid niet eens onderin, maar juist in de middenlaag: managers en startende tekenende accountants. Dit is de laag waar het zwaartepunt van de praktijk ligt. Hier worden complexe klantrelaties onderhouden en teams van tientallen mensen aangestuurd. Partners zetten de strategische lijnen uit, maar zonder een stevige middenlaag valt die structuur uit elkaar.

En precies daar dreigt een probleem. Want als de instroom onderin kleiner wordt, ontstaat er simpelweg minder natuurlijke doorstroom richting de middenlaag. De rekensom is eenvoudig: minder starters = minder seniors = minder managers. Dat effect komt pas na een paar jaar volledig aan het licht, maar de contouren tekenen zich nu al af.

De risico's zijn groot:

• Werkdruk verschuift naar boven en komt bij een kleinere groep managers. Partners worden noodgedwongen operationeler betrokken, wat hun strategische rol verzwakt. De middenlaag moet het cheffen met minder mensen.
• Continuïteit komt in gevaar. Grote klanten verwachten dat er een stabiel team voor hen klaarstaat, niet ieder jaar wisselende gezichten.
• Kennis lekt weg. Als ervaren managers vertrekken en niet tijdig worden opgevolgd, gaat waardevolle praktijkkennis verloren.

Je kunt dit vergelijken met een voetbalteam waarin het middenveld ontbreekt. Natuurlijk kun je voldoende spitsen in de aanval hebben, die wachten op een voorzet (partners) en een solide verdediging (junioren en specialisten), maar zonder middenveld dat het spel verdeelt, valt het hele team uit elkaar.

Het is aannemelijk dat de komende jaren niet de partnerbenoemingen, maar juist de senior-manager-laag/beginnend tekenend accountants de grootste flessenhals zullen vormen binnen veel organisaties. Het invullen van partnerposities zal op zichzelf geen groot probleem zijn; er blijft altijd een groep professionals die bereid is die stap te zetten, omdat de balans tussen risico en beloning op dat niveau doorgaans aantrekkelijk is. Voor de laag daaronder ligt dat anders: zij dragen veel verantwoordelijkheid, beschikken over beperkt mandaat en ontvangen een beloning die, in verhouding tot hun takenpakket, aanzienlijk minder aantrekkelijk is dan die van partners. 

De accountant als regisseur

De accountant van de toekomst lijkt steeds minder op de uitvoerder van gisteren en steeds meer op een regisseur. Niet degene die alle scènes zelf speelt, maar degene die het geheel aanstuurt, de juiste specialisten bij elkaar brengt en ervoor zorgt dat het eindresultaat klopt.

In een praktijk die steeds complexer wordt, met vraagstukken rond ESG, data-analyse, IT-risico's, cyberbeveiliging en internationale verslaggeving, is er geen enkele professional die álles zelf kan. De meerwaarde van de accountant zit er juist in dat hij of zij het geheel kan overzien en de brug kan slaan tussen disciplines.

Dat vraagt om een andere skillset dan waar de traditionele opleiding ooit voor bedoeld was: People skills: Niet alleen het leidinggeven aan jonge collega's, maar ook het samenwerken met hooggespecialiseerde experts. Hoe stuur je een ESG-specialist aan die vanuit een andere discipline naar de onderneming kijkt? Hoe begeleid je een data scientist die veel weet van modellen, maar weinig van verslaggeving? Dit vraagt om empathie, communicatiekracht en culturele sensitiviteit.

Technology fluency: Nieuwe technologie gebruiken is geen luxe of bijzaak meer; het is de kern van het vak. Niet dat iedereen programmeur hoeft te worden, maar elke accountant moet begrijpen hoe digitale oplossingen de controle ondersteunen, waar de valkuilen zitten en hoe je resultaten kritisch beoordeelt.

Leiderschap in netwerken: Vroeger was de hiërarchie binnen de piramide leidend. Vandaag de dag gaat het steeds vaker om flexibele teams: deels lokaal, deels in het buitenland, deels intern, deels extern. Regie voeren in zo’n hybride omgeving is een vak apart.

Leren hoe je moet leren: In een tijd waarin regelgeving, technologie en klantverwachtingen voortdurend veranderen, is misschien wel de belangrijkste vaardigheid dat je jezelf steeds opnieuw kunt uitvinden. Het vermogen om snel te leren, af te leren en opnieuw te beginnen, wordt een doorslaggevende factor.

Wat betekent dat voor het runnen van een kantoor?

De contouren zijn helder: de piramide wordt smaller onderin, instroom verschuift naar andere profielen en de middenlaag staat onder druk. De vraag is nu: wat moeten accountantsorganisaties doen om in deze realiteit succesvol te blijven?

Investeer in interne opleiding. Waar middelgrote en kleinere kantoren vroeger konden vertrouwen op een stroom ontevreden senior professionals van de grote kantoren, zullen ze nu zelf een stevig opleidingsprogramma moeten bouwen.

Verbreding van HR-strategie. Een kantoor van de toekomst neemt niet alleen accountants aan, maar ook dataspecialisten, IT-auditors en specialisten op bedrijfsvoering.  

Cultuur en leiderschap vernieuwen. De klassieke hiërarchie van de piramide is minder vanzelfsprekend in een wereld van hybride teams, internationale samenwerking en snel veranderende technologie.

Continuïteit waarborgen. Actief sturen op retentie is cruciaal: uitdagend werk, duidelijke doorgroeipaden, goede begeleiding en ruimte voor balans.

Vertrouwen en kwaliteit als anker. Tussen alle veranderingen door blijft de kern hetzelfde: vertrouwen leveren aan de maatschappij.

Leren hoe je moet leren

De piramide van de accountancy is aan het veranderen. Niet omdat het vak zijn waarde verliest, maar omdat de aard van het werk verschuift. Waar de basis ooit stevig en breed was, wordt die nu uitgehold door technologie en outsourcing door demografische krapte.

In die context is er één vaardigheid die belangrijker wordt dan alle andere: leren hoe je moet leren. Het vermogen om je telkens opnieuw aan te passen aan nieuwe technologie, nieuwe regelgeving, nieuwe verwachtingen van klanten en nieuwe manieren van samenwerken. Dat vraagt veel van jonge professionals: sneller groeien, complexer werk oppakken en zich comfortabel voelen in een wereld waarin zekerheden verdwijnen. Maar het vraagt minstens zoveel van organisaties: een cultuur neerzetten waarin leren centraal staat. Niet als bijzaak, maar als strategische kern van het bedrijf.

De vraag die ieder kantoor zich zou moeten stellen is niet: hoe houden we de piramide in stand? Die vraag is achterhaald. De echte vraag is: hoe bouwen we een organisatie die floreert in een wereld waarin die piramide steeds smaller wordt? De kantoren die dit begrijpen, die investeren in mensen, technologie én cultuur, zullen niet alleen overleven, maar sterker uit deze transitie komen.

En misschien is dat wel de kern van de boodschap: het beroep verandert, maar de rol van de accountant, als hoeder van vertrouwen en gids in complexe tijden, blijft onmisbaar. Alleen de weg ernaartoe ziet er anders uit.