Voor de accountant is er een wenkend perspectief
Maar het is geen 'laaghangend fruit' en dus niet zomaar te plukken. Daar moet je wel wat voor doen!
Jan de Kroon
De meest recente AV Top 50 is net uit en partners van kantoren buitelen over elkaar heen van trots. Fraaie omzet- en zelfs resultaatcijfers en wellicht zelfs plaatsen gestegen, wekken een indruk van Hosanna. Voor in het nu is dat nog steeds een prima prestatie. Voor de toekomst van de sector pakken zich donkere wolken samen. Ook hier bieden rendementen uit het verleden, geen garantie voor de toekomst.
Donkere wolken?
Het meer traditionele werk van de accountant en tegelijkertijd het overgrote deel van de omzet van kantoren heeft betrekking op verantwoording en compliance met betrekking tot 'gedane zaken' binnen bedrijven en instellingen. Bijbehorende gegevens werden verwerkt met processen die in toenemende mate digitaler worden. De benodigde brongegevens liggen vast in systemen en om tot een jaarrekening, de controle daarvan of een fiscale aangifte te komen, ontsluit je die data naar verantwoordingsinformatie. Omdat tot dusverre processen en systemen onderling nog niet optimaal zijn ingericht, namelijk meer in datasilo's dan een dataflow in ketens, is er sprake van een nogal wat interfaces. Waaronder die van het menselijke type.
Een accountant is voor zowel het samenstellen als het controleren van cijfers veel tijd kwijt met checks op volledigheid, juistheid en tijdigheid van de vastleggingen in systemen en daarmee de juiste externe verantwoording. Vrijwel ieder kantoor heeft op dit punt te maken met een schreeuwend tekort aan handjes. Die handjes komen echter niet meer van de opleidingen af en kiezen maar al te vaak voor een baan met een ander toekomstperspectief en een betere work-life-balance. Vooral de jongere generatie is digital savy en weet allang dat het traditionele accountantswerk grotendeels passé is, of nog raakt. Met systemen en AI kun je allang hetzelfde en vrijwel zonder handjes. Voor oudere generaties nog een brug te ver.
Hetzelfde accountantsproduct kan dus effectiever en efficiënter worden opgeleverd. Voor een sector die declareert op uren x tarief betekent dat hoe dan ook een druk op de omzet bij hogere kosten en dus een lagere marge. Druk die niet zomaar kan worden gerepareerd met het verhogen van tarieven. Ook het reduceren van kosten heeft een ondergrens. Het moet dus over een andere boeg.
Intussen bij de klant
Ook klanten van accountantskantoren zitten niet stil. Ook hun omgeving wordt steeds digitaler en ze gebruiken (administratieve) software met steeds meer waarborgen voor de vereiste juistheid, tijdigheid en volledigheid van de primaire vastlegging in systemen. Niet alleen is er door systeemwaarborgen al een zekere assurance die een audit makkelijker maakt. Voor de samenstelpraktijk blijkt de klant met een druk op de knop straks vanuit zijn systeem een jaarrekening te kunnen samenstellen en met een tweede knop diezelfde jaarrekening te kunnen deponeren. Zelfs al is er een samenstelopdracht, dan is de hoeveelheid te declareren uren van de accountant significant lager.
Een groeiend aantal ondernemers denkt nu een accountant nodig te hebben, maar zal gaan ontdekken dat het helemaal niet zo is en gaat zich achter de oren krabben bij de werkelijke toegevoegde waarde. De vereiste systeemwaarborgen voor juistheid, volledigheid en tijdigheid zijn ook dichterbij dan menigeen zich realiseert. Zo zal de aanstaande regelgeving rond VIDA (VAT in a digital age) zowel order-to-cash- als purchase-to-pay-processen verplicht digitaal stroomlijnen over de gehele keten. Voor klanten van accountantskantoren zit er een 'moeten' in, voor hun systeemleveranciers een kans en voor het accountantskantoor een rol.
Wat is dan dat wenkende perspectief?
Tot dusverre levert het accountantsproduct bij de klant en zijn stakeholders een zekere mate van zekerheid of betrouwbaarheid op over resultaat en vermogen per meest recente balansdatum. En daar zit niet meer de toegevoegde waarde waar de klant geld voor over heeft. Ook omdat het mosterd na de maaltijd is.
Daar komt echter een andere behoefte voor in de plaats. De geopolitieke context waarbinnen bedrijven en instellingen moeten navigeren en de juiste beslissingen nemen, biedt een grote hoeveelheid uitdagingen. Voor die uitdagingen geldt dat ze zich niet alleen snel, maar ook onverwacht voordoen. Ook daarbij komt het op onzekerheidsreductie aan, maar van een ander type; ex ante, dat wat nog staat te gebeuren of kan gebeuren. En dan heb je een sparringpartner nodig. Niet na afloop van een boekjaar, maar op het moment dat je als bestuurder beslissingen onder onzekerheid moet nemen en je behoefte hebt aan een actueel 'dashboard' voor je huidige prestaties en een 'routeplanner' voor de toekomst.
Zeker in het mkb zijn controllers en cfo's schaars en ontbreekt veelal die sparringpartner. De groei van cfo's in een timesharing of fractional vorm, bevestigt dat ondernemers zo'n praatpaal wel nodig hebben. Als accountant kun je die praatpaal/navigator zijn en dashboard en vooral routeplanner faciliteren. Daarvoor moet je echter meer in huis hebben dan een bordje 'accountants & adviseurs' op de gevel en enkele vooral eenmalige bedrijfseconomisch adviezen. Trusted advisor ben je niet door het te roepen, maar door het ook daadwerkelijk als een 'partner in business' in te vullen, waar je nu vooral een 'partner in control' bent. Niet aan het einde en na afloop van een jaar, maar gedurende dat jaar.
Een transitie is strategisch een must, een investering noodzakelijk
De lakmoesproef is een hele simpele; als je voor je eigen kantoor niet ziet dat een strategische wending noodzakelijk is en dus ook geen bakens weet te verzetten, dan betekent het simpelweg dat je voor je klanten die partner in business niet kunt zijn. You have to practice what you preach, ten slotte.
Natuurlijk het is een andere rol, die andere eisen stelt. Aan het 'weten, kunnen en zijn' van individuele accountants, maar ook aan de inrichting en de cultuur van een kantoor.
Gelukkig zijn Keulen en Aken niet op één dag gebouwd en er is ook geen big bang. Aan de slag met je transitie, het op peil brengen van controllerskennis en vaardigheden, zorgen dat je kantoor klaar is voor een digital age en dat alles gepaard aan een marketingimpuls en organisatie-ontwikkeling. Je moet immers ook je klanten en je medewerkers meenemen op reis.
Een fundamentele keuze
Kijkend naar ontwikkelingen in de omgeving van accountantskantoren, is er een kruispunt in zicht. Digitalisering en de invloed van AI, in combinatie met een blijvend krappe arbeidsmarkt, rechtvaardigen een keuze voor het radicaal inzetten op technologie en daarmee operational excellence. Dat vergt echter een investering die eigenlijk alleen maar goed te maken is met schaalvergroting en volume, omdat de ontegenzeggelijk krappere marge het anders niet trekt. Het accountantsproduct is een commodity. Een associatie met private equity ligt voor de hand.
Zie je de toekomstige toegevoegde waarde van het kantoor vooral in een intense vertrouwens- en adviesrelatie en het ontzorgen van de klant, dan ligt customer intimacy voor de hand. Dat vraagt om een verdieping van de relatie, maar ook om een 'T-shape accountant'. In een verkrappende arbeidsmarkt ben je een aantrekkelijke werkgever; je biedt immers rijke ontwikkelkansen. Een klein beetje smokkelen kan aan de klantkant. Een goed serviceniveau naar je klanten betekent nu eenmaal een basisniveau digitalisering, wil je tijd over hebben voor waar het echt om gaat.
Smokkelen vanaf de andere kant is lastiger. Operational excellence verhoudt zich slecht tot uitzonderingen en de klanten die hiervoor kiezen, betrekken doorgaans adviesdiensten elders. Ze zitten niet te wachten op de trusted advisor, maar willen een hygiënefactor invullen.
Een beetje eng?
Natuurlijk is de transitie naar een wat ander business- en operatingmodel best een uitdaging. Tijdens een eventuele verbouwing blijft ook de winkel nog eens gewoon open. Maar eerlijk gezegd is niet bezig zijn met de toekomst van je kantoor, niet op tijd voorsorteren en niet zorgen voor wendbaarheid en weerbaarheid veel enger. Ik kom accountants tegen die sterk de indruk wekken zichzelf wat voor de gek te houden. Diskwalificerende argumenten variëren van "als accountant mag ik niet adviseren" en "ik weet niet waar ik de tijd vandaan moet halen" tot "waar heb je het over, we draaien zelfs met personeelskrapte en dossierdruk een prima omzet en resultaat".
Net als bij de banken aan het begin van het vorig decennium, zijn ontwikkelingen niet meer te stoppen. Ook hier geldt de bekende tekst van Loesje: "Als je altijd met twee benen op de grond blijft staan, kom je nooit een stap verder." Sterker nog, je wordt ingehaald.
Wat te doen?
Het is voor accountantskantoren, zeker in het mkb, cruciaal om in beweging te komen. Dat begint met het ontwikkelen van een visie op de toekomst van het kantoor en het zetten van stippen aan de horizon. En dat liefst samen met de medewerkers van het kantoor. Wat volgt is onvermijdelijk een positiebepaling (Waar staat het kantoor nu?) en een 'routekaart' naar de stip. Nogmaals de lakmoesproef. Kun je dit immers voor je eigen kantoor geen vorm geven, of niet met succes implementeren, dan zegt het ook iets over je geschiktheid om de trusted advisor te zijn voor je klanten. Ook voor hen geldt dat behaalde financiële resultaten vooral het gevolg zijn van ondernemerskeuzes en zelden een zuiver doel.
Geen keuze is ook een keuze. Dat betekent echter blijven reageren op veranderende omstandigheden en het accepteren van de waan van de dag. Je hoeft geen innovator of early adopter te zijn, maar voorkom dat je stilstaat, in de achterhoede belandt en de rode lantaarn mag dragen, of de bezemwagen tegenkomt.