Nieuws

Boardroom dynamics: de stille hiërarchie van de bestuurskamer

Boardroom dynamics. Er is weinig dat meer tot de verbeelding spreekt. Hoe gaat de accountant ermee om, zeker na regelgeving rondom advisering. "De kramp regeert bij de accountant."

Ronald Bruins

Hoe herken je de stille hiërarchie van de bestuurskamer? Wie gaat waar zitten? Wat zegt een ruimte met een grote, vierkante tafel met hoogpolig tapijt en bladgoud aan de muren? Termen als apenrots, witte mannen met grote ego's en machtswellust vallen al snel. Maar wat is daarvan waar? En: wat betekent de dynamiek van de bestuurskamer voor de opstelling en de rol van de accountant?

Die vragen kwamen voorbij in de eerste sessie over Boardroom Dynamics, geleid door Marcia Luyten, presentator van Buitenhof. Co-host was Theo Camps, directievoorzitter van de Berenschot Groep en hoogleraar organisatie- en bestuurskunde.

Misdienaar

Camps: "De eerste keer dat ik een boardroom betrad, voelde dat alsof je als misdienaar een altaar moet betreden. Maar dat heb ik in de loop der jaren weten te relativeren. De fysieke ruimte zegt veel over een organisatie. Maar ook over de verhoudingen. Staat er ineens een hogere stoel dan de andere stoelen, dan weet je dat deze voor de voorzitter is. Ook de openlijke hiërarchie zegt veel. Hoe gaan bestuursleden of commissarissen met elkaar om? Tutoyeren ze of niet? Je moet je in dat werkveld goed beseffen wat je positie is. Wat is je plaats in het gezelschap? En: leer de laagjes kennen in de omgangsvormen en in de macht."

Luyten en Camps laten een scene uit de film Margin Call zien. In de bestuurskamer bespreken de bestuursleden of ze het vege lijf van de onderneming moeten redden door een groot pakket rommelhypotheken te verkopen en zo de markt moeten verzieken, of zelf kopje onder moeten gaan. Camps: "Je ziet een collectieve worsteling: wat te doen? Behalve bij de voorzitter. Hij speelt zijn rol alsof hij geen belangen heeft, terwijl hij eigenaar is van de onderneming."

Plafond

Oud-minister Roger van Boxtel, nu ad-interim president-directeur bij NS, verhaalt over de bestuurstafel van de Haagse Trêveszaal. "Ik maakte me vreselijk druk om een onderwerp, waarop collega Klaas de Vries me een briefje toeschoof met daarop 'kijk nog eens naar het plafond en geniet. Dit is de laatste keer dat we hier zitten.' Een briljant briefje." Van Boxtel houdt als voorzitter in de bestuurskamer een check-in. "Even over de eredivisie praten levert de broodnodige ontspanning op. Vaak komen bestuursleden al te functioneel zo'n bestuurskamer binnen."

Toen hij aantrad bij NS kwam Van Boxtel naar eigen zeggen binnen bij een getormenteerd bedrijf. "Ik werd gezien als de verlengde arm van Dijsselbloem. Het wantrouwen zat diep. In januari heb ik de boardmembers gevraagd of ze het wel eens over de afgelopen periode hadden gehad. Dat bleek niet het geval. Daarna liep iedereen leeg. Issues waren maandenlang niet uitgesproken." Psychologische hygiëne is dan ook een groot goed, volgens Van Boxtel.

Meubilair

Henk Breukink, commissaris bij ING Groep, is ook voorzitter van de raad van toezicht van Hogeschool InHolland. "Mij werd gevraagd om midden in de ellende aan te treden. Een van de eerste dingen die we hebben gedaan, is de naam van de zaal veranderen. Die zaal heette geen boardroom meer. Het was ook belachelijk dat een hogeschool een boardroom heeft. Het meubilair ging eruit. We kregen minder groot meubilair en we zaten dichter bij elkaar. We gingen naar een klein team met een open en directe sfeer."

Van Boxtel pleit voor een boardroom waarin de spelers oogcontact kunnen maken. En de vergadering zou niet meer dan zeven à acht leden moeten kennen. Camps reageert: "Er zit een grens tussen een team en een gezelschap. Als het om de effectiviteit van de vergadering gaat, zet ik het aantal op vijf." Wat betreft Breukink mogen het er meer zijn, zeker bij vergaderingen van raden van commissarissen. "Daar pakt ook iedere deelnemer zijn eigen specialistische rol. Het ligt eraan wat de bedoeling van de vergadering is."

Bullshit

Camps verhaalt over zijn eerste toezichthoudende vergadering, waar hij op zijn 26ste naartoe ging met de fiets. Die fiets werd geparkeerd naast een verlegde BMW van een ervaren bestuurder die ook een toezichthoudende rol had. "Ik had de stukken gelezen, maar ik begreep er weinig van tijdens de vergadering. Totdat die oude rot zich voorover naar me boog: Ik snap er geen snars van. Dat was een bevrijdende constatering. Kortom: Don't accept bullshit. Dat is het fundament voor mijn toezichthoudende rollen geworden."

Er wordt volgens Camp 'iets breders' verwacht van de accountant. "Dikwijls worden hem vragen gesteld over toekomstbeelden. Terwijl accountants tot in perfectie wordt geleerd om achteruit te kijken en in beperkte mate naar voren. Als je geld kunt verdienen met vooruitkijken terwijl je daar niet zo goed in bent, dan kom je in de tang."

Ruud Dekkers, oud-voorzitter NIVRA en partner bij PwC: "Bij IFRS gaan de posten aan de linkerkant allemaal over de toekomst. Dat maakt het niet makkelijker. We zitten ook langer bij audit committees of, als deze er niet zijn, bij raden van commissarissen. Vroeger was je na een halfuur weg. Nu zit je er letterlijk bij. Dus is het ook belangrijk waar je gaat zitten. Als het aan mij ligt, tussen publiek en deelnemers. Tussen audit of commissarissen en het bestuur in. Jaarverslaggeving sec krijgt minder aandacht. De cijfers gelooft men wel, maar risicomanagement en interne beheersing zijn echt de onderwerpen waar men meer aan hecht."

Kramp

Van Boxtel heeft kritiek op de accountant. "De kramp regeert. Accountants hebben maatregelen moeten nemen om te laten zien, ook aan de politiek, dat ze hun eigen checks driedubbel overdoen voordat ze de goedkeurende verklaring kunnen geven. Er gaat wat heen en weer. De rekening vliegt omhoog. En je krijgt vragen. Zoals: zijn de kpi's die jullie met de overheid hebben afgesproken wel zo hard? Als ze niet hard zijn, kan ik geen goedkeurende verklaring geven. Verslaglegging en ruzie maken over mijn rol, is niet het spel dat gespeeld moet worden. De accountant moet zeggen wat hij vindt, zijn goedkeurende verklaring opstellen en dan met de kanttekening die hij wil maken. Zodat we op het desbetreffende punt het volgend jaar beter kunnen doen. Daarnaast moet hij wijzen op wat hij in de markt ziet, bij de overheid of bij concurrenten. Dat gesprek wil ik met de accountant."

Jan-Maarten Slagter, associate director bij Hill+Knowlton, eerder directeur van de Vereniging van Effectenbezitters, schreef het boek De koude kermis van KPN. Slagter: "Er was te weinig kennis van de telecommarkt in de board. In 2013 kwamen er pas mensen in de raad van commissarissen die er iets van wisten. Kenmerkend is een quote van een commissaris die me zei 'Als je The Economist leest kom je een heel eind'.

Jeroen Smit, auteur van boeken over ABN Amro en Ahold, herkent het patroon. "Bedrijven hadden allemaal de overtuiging dat ze nummer een of twee in de markt moesten worden om te overeind te blijven. Ieder lid van de raad van bestuur had zijn eigen koninkrijkje. Het waren gevechten in de boardroom. Waar stond jouw punt op de vergadering en wie steunde jou? Angst en macht regeerden."

Brandstapel

Beloningssystemen maakten dat gevecht erger, beschouwt Slagter. "Je beloning kon van één procent naar anderhalf procent stijgen, maar dan wel ten koste van een andere boardmember. Wie dat systeem heeft bedacht, kan op de brandstapel. Bestuursleden vochten elkaar de tent uit."

Smit brengt diversiteit naar voren. "Wie een divers bestuur heeft, is op de middellange en lange termijn succesvoller. Omdat het een afspiegeling is van je markt. Maar dat wil in de praktijk zeggen dat je voor een bestuursfunctie iemand uitnodigt die niet in jouw straatje past. Ik heb nog nooit een bestuur gezien dat bij wijze van spreken Alexander Klöpping in de board zet om meer te begrijpen van techniek. We nodigen altijd meer van onszelf uit. Omdat je dan naar het lijkt lekker vaart kan maken." Slagter: "Blanke mannen van boven de 45." Smit tot slot van de sessie: "Bestuurders moeten inzien wat ze zelf niet kunnen. Het vraagt om wijsheid om te zien wat je niet hebt. Wat dat betreft zou een psychiater in de boardroom niet misstaan. Want het zijn allemaal onzekere overachievers die in de hand moeten worden gehouden."

Deel 2: de apenrots

Luisteren is goed, maar observeren is nog beter. Bioloog Patrick van Veen bestudeerde gorilla's en chimpansees en kwam, tot hilariteit van toehoorders van het tweede deel van de sessie, tot bijzondere conclusies. "Zoveel verschillen we niet."

Voorafgaand gaat Eric Koenen, oprichter van de Doorwerthgroep, in op groepsgedrag. De Doorwerthgroep specialiseert zich in procesbegeleiding van directieteams in strategische vernieuwing. "Het meest interessant is datgene wat niet gezegd wordt in boardrooms. Als je weggaat met een vreemd gevoel - of zoals de Belgen zeggen met platte banden naar huis - dan heeft dat daarmee te maken." Hem intrigeert dat mensen die gemiddeld een IQ van 140 hebben, als groep tot een IQ van 80 kunnen komen. "Dat is onderzocht. Groepen corrigeren de fouten of vergissingen van hun leden niet, maar versterken ze."

Schaduw-bestuur

Wijsheid zit bij de werkvloer. "De mannen met de helmen op in de metrotunnels wisten allang wat er mis was bij Imtech. Als je als bestuur de verbinding weet te leggen, kom je dus ontzettend veel meer te weten." Koenen raadt daarom een schaduw-bestuur aan. "Jongeren voor wie je de organisatie van morgen bouwt. Wat zouden zij in bepaalde situaties doen? Daar leer je veel van." Hij geeft raden van bestuur in adviestrajecten opdrachten mee. "Als je als nieuwe toetreder jouw eigen bedrijf van de markt zou willen vegen, hoe zou je dat dan doen?"

Apen spreken tot de verbeelding, bewijst Patrick van Veen: "Ze verschillen wat betreft genetisch materiaal slechts 1,4 procent van ons mensen. Wat zouden we kunnen leren van aapjes kijken? Veel. Want je kunt het gedrag van mensen pas beïnvloeden als je het gedrag begrijpt. Chimpansees kunnen liegen, bedriegen en manipuleren als de beste. Omdat ze zich kunnen verplaatsen in het beeld dat de ander van hen heeft." Van gorilla's leert Van Veen veel over leiderschap. "Een zilverrug gorilla die de baas wil worden, moet eerst zijn vrouwen slaan. Waarom? Omdat hij zo laat zien aan de vrouwen dat hij sterk genoeg is om hen te beschermen."

Vlooien

Van apen leert de bioloog ook dat je eerst de sociale structuur moet kennen om je in een groep te kunnen inwerken. "Chimpansees besteden twee uur per dag aan vlooien. Niet omdat ze vlooien hebben, maar omdat het ontspannend is. Wie zijn rug naar een andere aap keert, vertrouwt de ander dus volledig. Zie het als het informele circuit waarin je vraagt hoe het met de ander gaat."

Als bioloog leert Van Veen objectief te kijken, zonder vooroordelen of interpretaties. "Dat is moeilijk genoeg, want we hebben de neiging om vanuit onze projectie naar de wereld te kijken. Maar kijk zintuiglijk. Wat neem je waar? Gedrag is overal. Door te kijken kun je problemen voor zijn of tegengaan. Waarom zoeken we voor problemen die voortvloeien uit gedrag de oplossing in regels en procedures?"

Gerelateerd

Afbeelding Nieuws

Reputatie accountant: publiek positiever, gebruiker kritisch

Het algemeen publiek geeft de controlerend accountant een iets beter 'rapportcijfer' (6,3) dan in 2013 (6,0). Autoriteiten blijven kritisch, maar geven met een 'zesje-min' ook een wat hoger cijfer. Gebruikers van informatie zijn wat minder tevreden dan drie jaar geleden. Dat blijkt uit nieuw onderzoek van het Reputation Institute naar de reputatie van controlerend accountants, gepresenteerd op de Accountantsdag.

x 1

reacties

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.

    Aanmelden nieuwsbrief

    Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

    Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.