Opinie 29 november 2018

Governance en macht

De oob-kantoren hebben te veel invloed op de vormgeving van de toekomst van het accountantsberoep en op het leiderschap, dat het beroep moet vrijwaren van politieke interventie. De documenten van de Stuurgroep Publiek Belang missen de kern van de problematiek; niet toevallig. Dat moet anders, om de uitdaging aan te kunnen van minister Wopke Hoekstra.

Zelfsturing in een complexe situatie vereist leiderschap. Leiderschap is een specifiek soort governance, anders dan management, anders dan belangen in evenwicht houden. Leiderschap zet neuzen in dezelfde richting, zonder precieze marsorders te geven en procedures voor te schrijven. Leiderschap hanteert overtuigingskracht, motiverende retoriek en coherente framing, zonder te blijven hangen in clichés. Leiders noemen man en paard, in plaats van ‘leiderschap, daadkracht en vernieuwing’ te beloven zonder uitleg hoe voorstellen daaraan bijdragen en zonder alternatieven zelfs maar te noemen. Het partnermodel van de grote kantoren brengt geen leiders voort.

Governance organiseert macht. Governance is de als top-down gevisualiseerde besturing van een organisatie, inclusief het rekening houden met verwachtingen van belanghebbenden. Macht is het vermogen mensen dingen te laten doen of accepteren die ze anders niet zouden willen. Een governancedocument, zoals geagendeerd voor de komende ledenvergadering, dat zich onvoldoende expliciet rekenschap geeft van de behoefte aan leiderschap en machtsverhoudingen, verdient kritische lezing.

Marianne van der Zijde bepleitte recent diepgaande analyse van machtsverhoudingen als voorwaarde voor effectieve veranderinterventies. Bob Hoogenboom herhaalde zijn ‘tijgerkat-diagnose’: veranderplannen die afleiden van echte verandering. Vanuit dat perspectief is ook dit governancedocument een afleidingsmanoeuvre.

De voorgestelde governancestructuur gaat niet volledig voorbij aan het thema macht. Het typeert de oude governancestructuur namelijk als ‘gekenmerkt door bestuurlijke focus, macht en representatie’. De nieuwe structuur zou meer ‘ontwikkelingsgericht’ zijn, door vervanging van ledengroepen en commissies door ‘faculties’ en ‘communities’ die ‘zelfstandig invulling geven aan de strategische kaders’. Wiens macht daardoor een kleinere rol zou moeten krijgen blijft onbenoemd. Kennelijk is dat de macht van gewone leden om NBA-bestuur en NBA-medewerkers te beïnvloeden. Die nieuwe faculties en communities worden namelijk geacht niet primair belangen te behartigen, maar te focussen op ondersteuning en kennisontwikkeling ten behoeve van hun leden.

Het voorstel vermindert de macht van het getal, van stemrecht in ledengroepen, van adviesrecht van ledengroepen en commissies en van verplichtingen voor andere gremia om ledengroepbesturen en commissies te raadplegen. Wat niet verdwijnt en daardoor relatief belangrijker wordt, is de macht vervat in hiërarchie. Enerzijds de hiërarchie van de NBA-werkorganisatie. Die hiërarchie geeft vorm aan de ondersteuning van faculties en communities en aan de externe communicatie van de professie. Anderzijds de hiërarchie binnen accountantsorganisaties, die in verreweg de meeste gevallen niet democratisch georganiseerd zijn. Die macht bepaalt welke medewerkers vrijgesteld worden voor het werk in faculties en communities, met formele of informele last en ruggespraak. Net zoals dat nu het geval is in de ledengroepbesturen en commissies.

De Vernieuwingsagenda Accountantsberoep, die de ALV in juni vaststelde, kent aan de NBA de taak toe om de sector te vernieuwen, het maatschappelijke vertrouwen in accountants te waarborgen en het beroep te profileren, innoveren en ontwikkelen. De commissie die daarop de grootste invloed heeft, de Stuurgroep Publiek Belang, is vreemd genoeg geen orgaan van de NBA. De NBA is daarin slechts vertegenwoordigd. Toch worden de documenten die de Stuurgroep produceert gepubliceerd als NBA-documenten. De andere organisaties, die daarin op gelijke voet vertegenwoordigd zijn, zijn de negen oob-kantoren, de SRA en de werkgroep niet-oob-kantoren. De NBA-bestuursleden, die gekozen zijn door de NBA-leden, hebben daarin geen doorslaggevende stem; noch afzonderlijk, noch collectief. Mogelijk met uitzondering van de NBA-voorzitter, omdat die ook de Stuurgroep voorzit.

Het is heel mooi dat de oob-kantoren samenwerken in de Stuurgroep, maar minder mooi als dat de invloed van NBA-leden die niet bij een oob-kantoor werken op de vormgeving van hun beroep minimaliseert. Ook NBA-leden die wél bij een oob-kantoor werken hebben onvoldoende invloed, want hun bestuurders die in de Stuurgroep zitten, zijn aan hen geen verantwoording verschuldigd. Halfjaarlijkse voorlegging aan de ALV van een deel van de documenten die de Stuurgroep produceert biedt te beperkte bijsturingsmogelijkheden voor de leden. Die structuur beperkt bovendien sterk de mogelijkheden voor wie dan ook om leiderschap vorm te geven.

Governance is ook bestuurscultuur. De ongeschreven regel is dat bestuursleden de communicatie over bestuursbesluitvorming overlaten aan de NBA-voorzitter en -directeur. De publieke verslaglegging van bestuursvergaderingen is zeer summier. Leden krijgen daardoor geen greep op hoe ze vertegenwoordigd worden. Een vraag naar, bijvoorbeeld, de uitkomsten van de evaluatie van de MCA op 9 oktober, blijft daardoor onbeantwoord; via welke weg je hem ook stelt.

De uitdaging van de minister vergt daadkracht en leiderschap; ruim vóór juni 2020, het tijdpad van het governancedocument. De ALV van 17 december aanstaande is cruciaal.