Magazine

Te veel pretentie? Meten is weten!

Volgens Fred Conijn kunnen management-accountingmethoden wel degelijk helpen bij het bepalen van de ondernemingsstrategie (zie ‘de Accountant’, mei 2006). Voor visionairs is het waarschijnlijk wel prettig als de resultaten van hun visie niet snel meetbaar worden, maar voor managers ligt dat anders.

Dit artikel is verschenen in de Accountant nr. 11, 2006

Bekijk alle artikelen uit dit nummer

» Download dit artikel in pdf

Fred Conijn

‘Helpen management-accountingmethoden bij het bepalen van de bedrijfsstrategie?’ is de centrale vraag in het artikel ‘Te veel pretentie’ in het meinummer. Een intrigerend verhaal dat door de prikkelende stellingen van verschillende deskundigen schreeuwt om een reactie. Hoogleraar Ronald Speklé heeft terecht moeite met consultants die ‘hun drieletterige controlconcepten aanprijzen als haarlemmerolie’. Ook voor goede concepten, met heel veel potentie, gaat het om de toepassing. Voor het toepassen zijn veel praktijkervaring en veel vaardigheden vereist. Een goede, ervaren consultant is in staat een op maat gesneden aanpak te hanteren die ‘echt werkt’. Dit wordt bevestigd door onderzoek van Speklé waaruit blijkt ‘dat control- en accountingmethodieken in sommige bedrijven wél en in andere niet werken’.

Consultant Egbert van der Meer stelt dat strategische koerswijzigingen ‘alleen in het uiterste geval moeten plaatsvinden, en dan op basis van de intuïtie en de ervaring van het management’. Volgens hem zijn performance-meting en -management in de ogen van de managers weinig relevant voor strategische keuzes. Bovendien beschouwd hij het als een utopie dat ‘strategiebepaling … gevoed wordt door resultaten van prestatiemeting en impulsen van onder in de organisatie’.

De uitspraken van Van der Meer lijken op een volledige ontkenning van het belang van de praktijk van alledag en het belang van de kennis en ervaring van de werkvloer. Voor echte ondernemers (dat is iets anders dan managers) is dit geen probleem. Zij hebben vaak een uitermate goed gevoel voor de praktijk op de werkvloer. De resultaten van strategische keuzes worden bovendien snel merkbaar. Op basis van visie en intuïtie worden ze of schatrijk, of ze gaan failliet als ze het niet bij het rechte eind hadden.

Voor visionairs is het eigenlijk wel prettig als de resultaten van hun visie niet zo snel meetbaar worden. Ze kunnen aan de slag als consultant of als docent bij een onderwijsinstelling, waarbij ze anderen met hun ideeën stimuleren. Des te meer tijd ze hebben om hun visie te verkondigen zonder meting van resultaten, des te meer kans hebben ze dat hun visie uitkomt.

Voor managers ligt het echter complexer. Zij moeten de visie en strategie overdragen aan medewerkers, die voor de realisatie moeten zorgen. Het moet dus heel concreet en zelfs meetbaar worden. Dit is niet eenvoudig. Het gaat niet om één set prestatie-indicatoren voor de hele organisatie.

De ‘eigenaar’ van een indicator moet de uitkomst immers kunnen beïnvloeden. Het vertalen van de strategie naar indicatoren voor alle lagen van de organisatie loont echter wel de moeite. De afgelopen jaren hebben veel organisaties hun energie gestoken in het voldoen aan de (veranderende) regelgeving en het sturen op operationeel niveau. Aan de tactische, laat staan strategische sturing kwamen ze niet echt toe.

Het blijft gelden: ‘meten is weten’. Het management en de commissarissen kunnen mooie dingen roepen, maar het wordt pas echt interessant als later wordt vastgesteld wat er is gerealiseerd en wat we daarvan kunnen leren.

Volgens Koen Perik is het werk van de ondernemingsleiding te ‘snappen waar een financieel directeur mee bezig is’. ‘Als de niet-financiële leidinggevenden de kern van het werk van de controller begrepen, dan waren al die performance-managementmethoden niet nodig.’ Dit lijkt de omgekeerde wereld. In mijn perceptie is de business leidend en de administratie daarvan een afgeleide, dan wel ondersteunend. Van Periks bewering dat er nog nooit zoveel controllers in bedrijven hebben rondgelopen als nu en dat die allemaal bezig zijn om ‘dingen’ te meten ken ik de cijfermatige onderbouwing niet. Als het klopt, kan ik mij voorstellen dat dit te maken heeft met het ‘meten’. Als de systemen niet de benodigde informatie leveren, is er immers een grote 'manuele inspanning; nodig om dit te compenseren.

Resumerend: goede concepten kunnen alleen succesvol worden ingevoerd door een juiste toepassing door ervaren mensen. De Balanced Score Card is zo'n praktisch concept. Heel intrigerend is de onderstaande conclusie naar aanleiding van empirisch onderzoek over het gebruik daarvan in Nederland (Braam, Heusinkveld, Aubel en Benders, De Balanced Score card in Nederland. Een empirische optiek: Accounting december 2001):

Instrumenteel gebruik van de BSC lijkt vooralsnog de dominante translatie te zijn bij accountants en controllers. Van het bepleite gebruik in het verlengde van de ondernemingsstrategie lijkt hooguit in beperkte mate sprake. Oorzaken lijken te liggen in de moeilijkheden die inherent zijn aan veelomvattende organisatieveranderingen, en een van oudsher instrumentele instelling van de beroepsgroep.

Om accountants en controllers de schuld te geven van mislukte implementaties vindt ik voorbarig. Ik voel er meer voor te kijken wat we kunnen leren van de ervaringen van Kaplan en Norton (de grondleggers van de BSC) met succesvolle implementaties. Zij hebben hieruit een patroon kunnen afleiden dat in essentie neerkomt op de volgende principes:

  • De visie en strategie te vertalen naar de praktijk van alledag voor alle lagen van de organisatie, tot op het niveau dat voor hen beïnvloedbaar is.
  • Geautomatiseerde systemen de informatie over de realisatie aan te laten leveren.
  • Het realiseren van de strategie te integreren in de dagelijkse (management) activiteiten, zodat het bij iedereen ‘tussen de oren’ zit.

Mijn conclusie is dan ook dat het principe ‘meten is weten’, noodzakelijk is om de praktijk te kennen, te weten in hoeverre verwachtingen zijn uitgekomen en hiervan te leren. Het realiseren van de strategie wordt zo een onderdeel van de reguliere processen. Management-accountingmethoden kunnen in dit kader wel degelijk helpen bij het bepalen van de ondernemingsstrategie.

Noot
Fred Conijn is principal consultant bij de PA Consulting Group. Daarvoor was hij twaalf jaar werkzaam als controlerend accountant. Hij is tevens docent management control bij NIVRA-Nyenrode.

reacties

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.

    Aanmelden nieuwsbrief

    Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

    Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.