WVTTK

Leren van Spotify en meervallen

Wat Verder Ter Tafel Komt: Nart Wielaard schrijft voor Accountant.nl een serie bijdragen over innovatie. Deel 3: nieuwe organisatiemodellen.

Nart Wielaard

The rules of the game in new product development are changing. Many companies have discovered that it takes more than the accepted basics of high quality, low cost, and differentiation to excel in today’s competitive market. It also takes speed and flexibility.

Het zijn enkele zinnen uit een goed verhaal in Harvard Business Review waarin een duidelijk pleidooi te vinden is voor snellere en flexibele organisatievormen om succesvol te blijven. Dat is natuurlijk weinig baanbrekend, maar het aardige ervan is dat het gaat om een artikel van januari 1986. Dik dertig jaar later is er eigenlijk weinig veranderd. Nog steeds zoeken we naar de heilige graal om organisaties drastisch te hervormen.

Waarom is het toch zo moeilijk om de klassieke organisatiemodellen - star, stroperig, statisch - om te bouwen naar de modellen die we nodig hebben om aan de lopende band te innoveren en daarmee in te spelen op de moderne uitdagingen? Dat dit essentieel is, daar lijkt iedereen het wel over eens te zijn. Om in te spelen op de realiteit van vandaag moet een organisatie permanent in verandering zijn - net als de netwerkachtige omgeving buiten - en processen, producten en diensten voortdurend aanpassen.

Het is hoe dan ook wel duidelijk dat de klassieke 'watervalaanpak' van projecten - met een lange doorlooptijd en een 'big bang' oplevering in een keer - vaak niet goed meer werkt. In plaats daarvan worden natuurlijk al jaren tal van methoden en technieken uit de zogeheten agile ontwikkeling toegepast, waarbij iteratief in korte sprints wordt gewerkt aan toepassingen. Deze aanpak staat of valt echter met een zeer nauwe betrokkenheid vanuit de gebruikersorganisatie en met teams die een vrij grote handelingsvrijheid hebben. En dat is vaak het lastigste aspect.

Autonomie

Er is echter hoop. Voorlopers in het bedrijfsleven laten de afgelopen jaren zien dat ze met succes hiërarchische harkjes ombouwen naar netwerkachtige organisaties. In zogeheten squads werken teams autonoom aan een bepaald aspect. Daarbij is het zaak te vermijden dat er te veel vrijheid blijheid ontstaat, want dan gaat het mis. Teams krijgen dan ook alleen autonomie als ze in het grote geheel passen. Met andere woorden: er zijn keiharde afspraken over het gezamenlijke doel. Die afspraken gaan dan bijvoorbeeld over de rol die het bedrijf wil spelen en hoe de interfaces tussen teams worden geregeld. In de filosofie van Spotify - een van die voorlopers - squads are loosely coupled, but tightly aligned. Spotify heeft twee geweldige filmpjes online staan waarin het concept wordt uitgelegd: een must voor iedereen die serieus geïnteresseerd is hoe het anders kan. Het kost in totaal een halfuur.

Een ander inspirerend voorbeeld komt uit het Oosten. Chinees Zhang Ruimin turnde enkele decennia terug een belabberd gerunde koelkastenfabrikant om in een innovatief en succesvol bedrijf, onder meer door medewerkers op onorthodoxe wijze te laten kennis maken met de lage kwaliteit: hij gaf ze simpelweg een hamer en de opdracht om de crappy koelkasten stuk te slaan bij de ingang van de fabriek. Ruimin introduceerde de afgelopen jaren ook een netwerk model met 'micro enterprises' die veel eigen verantwoordelijkheid hebben ten aanzien van innovaties. Opnieuw komt daarbij de vraag op: hoe zorg je dat er in zo’n model geen ongecontroleerde vrijheid blijheid sluipt? Het antwoord in dit geval: catfish management. Hoe dat zit: Sardines hebben een natuurlijke vijand nodig om lekker van smaak te blijven tijdens transport. Als er één meerval - een catfish - in een tank vol sardines meereist blijft deze vers. Die filosofie hanteert Ruimin ook voor zijn innovatieve teams: hij zorgt dat een schaduwmanager kritisch meekijkt en het overneemt als het mis dreigt te gaan.

Laloux

Tot slot een iets wetenschappelijker benadering: de ideeën uit het boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux. Hij bepleit dat zelfsturing en de daarbij horende processen breed toepasbaar zijn in tal van organisaties.

Laloux spreekt over evolutionaire organisaties waarin medewerkers echt zichzelf kunnen zijn en niet primair opereren vanuit een mandaat dat door de organisatie wordt opgelegd. Een van de prominente ideeën in de analyse van Laloux is Holacracy, een alternatieve manier van organiseren en samenwerken, gebaseerd op een aantal beginselen. Het voert hier te ver om daar uitgebreid op in te gaan. Wikipedia biedt soelaas.

Nart Wielaard is strategisch scherpdenker op het snijvlak van maatschappij, technologie en bedrijfsleven. Hij brengt complexe ontwikkelingen terug tot eenvoudige en begrijpelijke verhalen en doet dat in de rol van gespreksleider, adviseur en schrijver.

reacties

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.

    Gerelateerd

    Aanmelden nieuwsbrief

    Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

    Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.