Jeffrey Bekkerin

In tijden van verandering en onzekerheid moeten commissarissen meer aandacht schenken aan de wendbaarheid van mensen en de organisatie waarin die werken, vindt Jeffrey Bekkerin.

Discussie Column

Een commissariaat in tijden van verandering

Een commissariaat kan professioneel een leuke uitdaging zijn: een unieke kans om langs de zijlijn mee te kijken, zonder dat je daadwerkelijk in het veld staat. Een metaview en ervaring helpen je om belangrijke signalen tijdig op te pakken en het bestuur te adviseren en bij te staan. Maar een commissariaat heeft ook een keerzijde, als een bedrijf een verkeerde koers vaart en daarmee in financiële problemen dreigt te komen. Zeker in de periode waarin we nu leven en niemand meer een goed beeld heeft van wat de toekomst gaat brengen. Wat doet de onderneming bijvoorbeeld als morgen het fiscaal klimaat drastisch verandert, of die te maken krijgt met een hoge inflatie?

De dynamiek en vitaliteit van een onderneming en veranderingen in de omgeving zijn dus belangrijk om goed te monitoren. Je bent daarbij afhankelijk van de informatie die de onderneming aan je geeft, maar ook van de ervaring van en de interacties met de andere commissarissen. Als dat verkeerd of niet werkt, kan dit leiden tot persoonlijke aansprakelijkheidsrisico’s. Dat wil je voorkomen.

Bedrijven volgen een groeicyclus, waarbij elke levensfase unieke eigenschappen heeft. Zo is er een periode van groei, een periode van stagnatie en uiteindelijk verval. De opeenvolgende groeifasen worden vaak gekenmerkt door een periode waarbij de onderneming erachter komt dat het oude niet meer werkt. Een onduidelijk beleid is dan niet zelden het gevolg, wat vaak leidt tot een periode van strategisch, operationeel en financieel verval. Een goede commissaris herkent de verschillende fases en weet dat de verbinding hiertussen kritisch is om de groei te kunnen continueren. Dit vraagt om inzicht en het tijdig nemen van de juiste beslissingen door de onderneming. De ceo en cfo zijn hierbij zeer belangrijk, waarbij de trekker kan verschillen omdat elke fase om andere stuurmanskunsten vraagt. 

De grootste uitdaging voor de onderneming is het bouwen van een team dat effectief met elkaar samenwerkt, de juiste beslissingen neemt en voor elkaar klaarstaat als het moeilijk wordt. Dat is in een stabiele omgeving en met voldoende resources niet zo lastig, maar wel bij omslagpunten: nieuwe levensfases die worden gekenmerkt door chaos, waarbij de oude structuur niet meer werkt en een nieuwe structuur moet worden bedacht om de continuïteit te waarborgen (ook wel: de strategische crisisfase).

Omslagpunten vragen om inzicht, waarbij daadkracht en krachtige besluiten nodig zijn om te verbinden. Voor goede verbinding is een diversiteit aan competenties nodig. Het is dan essentieel dat er mensen zijn die de verschillende levensfases eerder al eens hebben meegemaakt. Vaak is dit waaraan het ontbreekt en daarmee de oorzaak van onduidelijk beleid. Het team mist dan de noodzakelijke ervaring en krijgt daardoor geen controle op het veranderingsproces. Signalen die erop wijzen dat het misgaat zijn een (te) hoog personeelsverloop in het middenmanagement, onrealistische plannen en in het ergste geval creatief boekhouden. Als commissaris is het dus zaak om tijdig signalen op te pikken en te beoordelen of de juiste mensen wel op de juiste plek zitten.

Te vaak wordt er te laat ingegrepen, omdat de harde feiten nog niet voldoende zichtbaar zijn of waargenomen. De meeste executives twijfelen bovendien niet aan zichzelf en komen zelfverzekerd met nieuwe - achteraf bezien onrealistische - plannen, waarmee veel tijd verloren gaat.

Hoe kan je daar als commissaris mee omgaan? Als plannen nog niet zijn vertaald in harde controleerbare cijfers, maar deze wel belangrijk zijn voor het voortbestaan van de onderneming? Mijn devies: heb oog voor het gedrag van het management en hoe dat zich verhoudt in de loop der tijd, voor de vraag hoe het management omgaat met veranderingen en onzekerheid.

Kortom: In tijden van grote veranderingen en een onzekere toekomst, moeten commissarissen meer aandacht schenken aan de wendbaarheid van mensen en de organisatie waarin zij werken. Inzicht in transformatierisico's en veranderkracht zijn net zo belangrijk als waarderingsvraagstukken. Hopelijk zien we dit soort onderwerpen ook vaker in het accountantsverslag, dat zou commissarissen erg kunnen helpen. Maar het kan de accountant ook helpen bij het inschatten van het continuïteitsrisico.

Wat vindt u van deze column?

Reageer

Jeffrey Bekkerin is als accountant in business werkzaam in de investment wereld, waar hij zich richt op financiële en operationele herstructurering van bedrijven, met als doel een wendbaar operationeel model en gezonde financieringsstructuur. Daarbij spelen ook digitalisering van bedrijfsprocessen en de integratie van ESG een belangrijke rol. Jeffrey schrijft als columnist over topics als wendbaarheid en corporate governance.

Gerelateerd

reacties

Reageer op dit artikel

Spelregels debat

    Aanmelden nieuwsbrief

    Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

    Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.