Opinie 18 december 2017

Gevraagd: leiderschap

De Monitoring Commissie Accountancy constateerde dat de 53 maatregelen uit 2014 tekortschieten, wegens 'wicked problems'. De politieke frustratie groeit. Tembare problemen zijn te managen; wicked problems vragen leiderschap. De sociale complexiteit van de financiële professies bemoeilijkt leiderschap door de NBA. Lost de bestuursverkiezingsstrijd tussen Marco en Marco dat op?

De Werkgroep Toekomst Accountantsberoep in 2014, de Monitoring Commissie Accountancy in 2017, de instelling van de Stuurgroep Publiek Belang begin 2017 en de bestuursvisie 'Een beroep met toekomst', die 19 december op de agenda van de NBA-ledenvergadering staat; het lijkt allemaal nog bepaald geen afdoende antwoord op de groeiende politieke frustratie over accountants. Wat valt er in die context te verwachten van de verkiezing voor een extra NBA-bestuurslid, dat in juni 2018 verkiesbaar is om Pieter Jongstra op te volgen als voorzitter? 

De vraag stellen is haar beantwoorden: weinig. Verkiezing in twee fasen garandeert continuïteit en beschermt de status quo tegen wilde wensen van leden. De niet door het bestuur gekandideerde Marco draait, mits gekozen, een halfjaar mee vóórdat hij zijn veranderplannen kracht bij kan zetten met voorzittershamer en vrijstelling voor drie dagen per week. Zo ook de wél gekandideerde Marco, die de sector wil laten profiteren van zijn 'veranderervaring' bij Deloitte. Een voorzitter kan niet op eigen kracht veranderingen doorvoeren in de beroepsgroep; het NBA-bestuur bestuurt gezamenlijk. Wel is in zekere zin hoopgevend dat geen van de zittende bestuursleden zich kandidaat heeft gesteld. 

In De uitdagingen van besturen in de zorg schrijft René Wijers: "In tijden van verandering en onzekerheid is er dikwijls een roep om 'krachtig' leiderschap, maar dat is geen adequate reflex bij wicked problems. Het model van gedistribueerd en collectief leiderschap lijkt het beste aan te sluiten bij de context van een complexe informatiesamenleving." In navolging van Dave Snowden onderscheid ik verschillende omgevingsafhankelijke soorten problemen: tamme, tembare en complexe. Onopgeloste problemen resulteren op den duur in een crisis. Om uit een crisis te komen moet iemand een rol nemen (en krijgen) als bevelvoerder. Desnoods aangesteld door de politiek. 

Krachtig leiderschap, bevelvoering, is alleen gepast in een crisis, als evident is dat alles beter is dan de status quo. Een situatie waarin degene met het helderste plan voor een uitweg het stuurwiel in handen krijgt. Dat is iedereen dan bereid te volgen. Er is echter een ander soort leiderschap nodig bij verandering en onzekerheid die samenhangen met complexiteit, met samenhang van alles met alles, met complexe adaptieve systemen die in evenwicht moeten worden gebracht. 

Complexe problemen vereisen professionaliteit, gespecialiseerde deelprofessies, flexibele en slagvaardige, dus niet al te hiërarchische organisaties en netwerken. Professionals hebben daarin ruimte nodig om emergent practices te duiden en bij te sturen. Leiderschap is daarin gedistribueerd over deelprofessies en over kleinere organisaties. Leiderschap impliceert dan niet dat je de antwoorden weet, de juiste oplossingen aandraagt en plannen voorlegt die iedereen kan volgen. Het vergt dat je de goede vragen stelt die in dialoog afstemming mogelijk maken. Dat je daaruit waarden en principes destilleert die neuzen dezelfde kant op zetten. De beroepsgroep en de groep financiële professies waarvoor accountants als vaandeldragers fungeren gaan daardoor autonoom, ieder in de eigen context, in dezelfde richting bewegen. Complexe problemen vereisen maatwerk, flexibiliteit en standaarden die slechts als richtlijn fungeren, waarvan naar bevind van zaken kan worden afgeweken. 

Complexe problemen zijn niet meteen wicked. Problemen worden pas wicked, schijnbaar onoplosbaar, door op complexe problemen oplossingen voor tembare problemen los te laten. Door heil te verwachten van hiërarchische structuren, van ervaring met centraal gestuurde verandering, waar zelfsturing en begrip van netwerken en complexiteit vereist is. 

Als niet-accountant hoef ik gelukkig niet te kiezen tussen Marco en Marco. Verwacht er niet te veel van en neem zelf verantwoordelijkheid, zou ik zeggen. Een netwerksamenleving vraagt leiderschap van iedereen op de eigen plek.