Peter Paul Cornielje

Hij of zij ziet de concurrentie al dan niet toenemen, ervaart wellicht een grotere prijsdruk en merkt de gevolgen van toenemende geautomatiseerde gegevensverwerking en aanscherpende wet- en regelgeving. Maar al deze begrippen staan niet op zichzelf. Ze grijpen stuk voor stuk in elkaar. Licht je er één uit, dan heeft dat direct gevolgen voor andere, die op hun beurt effect hebben op weer andere onderdelen van de bedrijfsvoering.

Een kantoor dat zich marketingtechnisch duidelijker en krachtiger aan zijn potentiële doelgroep wil presenteren heeft hier niets aan, als niet duidelijk wordt wat nu precies het onderscheidende is van de eigen praktijk. Met andere woorden: wat is nu precies onze  toegevoegde waarde? Die toegevoegde waarde (in de basis is dat niets anders dan datgene waar de klant voor wil betalen) haakt weer in op keuzes over producten en diensten, op medewerkers die hieraan vorm moeten geven, op de rol van ict als bijdrage aan die toegevoegde waarde, of op keuzes voor branchespecialismen. Om maar eens een paar aspecten te noemen.

Het formuleren van toegevoegde waarde is onderliggend allesomvattend en kan daarom niet zonder een integrale aanpak. Een aanpak die de samenhang tussen de verschillende bedrijfsonderdelen zichtbaar moet maken, waardoor we uiteindelijk de vertaalslag kunnen maken naar de markt. Maar waar begin je dan, hoe pak je dit aan? De keuze is even simpel als voor de hand liggend: begin bij uzelf.

Natuurlijk potentieel

Ooit bent u als mkb-accountant gestart met uw praktijk; misschien als zelfstandige eenpitter, door overname van een accountantskantoor, of misschien kon u zich inkopen in een praktijk. En ooit bent u begonnen vanuit bepaalde drijfveren en had u een uitdagend toekomstbeeld voor ogen. Ik hoop van harte dat dit is uitgekomen. Maar soms kennen we ook situaties waarin accountants terugverlangen naar de tijden van vroeger, waar men zich meer vaktechnisch dienstverlener voelde dan de huidige status van 'ongewild' manager.

'Soms kennen we ook situaties waarin accountants terugverlangen naar de tijden van vroeger, waar men zich meer vaktechnisch dienstverlener voelde dan de huidige status van 'ongewild' manager.'

Hoewel beide situaties zeer verschillen, ligt voor beide hier het aangrijpingspunt: met de kennis en ervaring van nu opnieuw bepalen waar uw natuurlijk potentieel ligt. Met andere woorden: wat zijn uw huidige drijfveren, wat beweegt u, waar loopt u warm voor, waar voelt u zich senang bij, wat zijn uw sterke kanten? Samen met uw kernkwaliteiten en competenties ontstaat zo een beeld, dat een aanzet geeft tot een wellicht gewijzigde invulling van uw missie en misschien ook wel van uw toekomstvisie.

“Wees de verandering die je in de wereld wil zien gebeuren”, zei Mahatma Gandhi ooit. Maar laat u niet leiden door veranderingen die als een hype opkomen en die u het gevoel moeten geven achter te blijven als u niet met de stroom meegaat.

Comfortzone

Houd het in dit proces vooral bij uzelf. Laat u niet leiden door trainers/coaches die propageren dat je uit je comfortzone moet komen, omdat je anders indut en het leven jou leeft. Bedenk dat het kenmerkende van een comfortzone is, dat die bij u past. U voelt zich daar prettig bij. In zo’n setting kunt u zodanig presteren, dat u vooral beter doet waar u goed in bent. Van een 7 een 8 maken, of van een 8 een 9, past in de lijn waarin u zich comfortabel voelt. Als u een vreemde taal leert terwijl u geen talenknobbel hebt, zal deze aangeleerde kennis bij beperkt gebruik voor een deel weer verloren gaan. Dan wordt een 5 zelfs met moeite geen 6 en hebt u uiteindelijk het gevoel teruggevallen te zijn naar een 4.

Kortom: bewust zijn van uw drijfveren, weten waar uw natuurlijke kracht ligt en wat uw competenties zijn, dat is de start van een integrale aanpak om te komen tot het formuleren van toegevoegde waarde voor uw klanten. Pas daarna volgt een analyse van de externe en interne omgeving van uw accountantskantoor: behoeften van klanten, waardepropositie, huidige klantsegmenten, kernactiviteiten, veranderende markt, veranderende dienstverlening, concurrentiepositie, kennis en kunde van medewerkers, kwaliteitsbeheersing, graad van automatisering, kernprocessen, bedrijfsmiddelen, communicatiekanalen, verdienmodel, samenwerkende partijen.

Resultaat

Uit deze analyse volgt kort en krachtig een (aangepast) beleidsplan op strategisch, tactisch en operationeel niveau, gedragen door uw missie en visie, waarna de realisatie van dit plan in fases wordt uitgevoerd. Rome en Berlijn zijn tenslotte ook niet op één dag gebouwd.

Het resultaat van deze hele exercitie, die in een paar middagen doorlopen kan worden, is helder: toegevoegde waarde bieden voor klanten, vanuit een integrale aanpak waarbij niets en niemand wordt ontzien en niets en niemand op zichzelf staat.