Interview: Najat el Bouyakoubi en Quinty Danko. Tekst: Peter Steeman

Registeraccountant Jos Nijhuis was in het verleden bestuursvoorzitter van PwC en president-directeur van Schiphol Group. Hij is momenteel voorzitter van de raad van commissarissen bij Enexis en CVC DIF en commissaris bij Newtone. Dezelfde functie vervulde hij in het verleden bij SNS Reaal/Volksbank, Bouwinvest en Aeroports de Paris.

Wat versta je onder cultuur?
"Alle informele gedragingen, ongeschreven regels, codes, normen en waarden die een organisatie laten draaien. Ze bepalen hoe je tot beslissingen komt en door wie ze worden genomen. Het verschilt per organisatie wat de gewenste cultuur is. Binnen Schiphol, waar ik van 2009 tot 2019 ceo was, had je verschillende culturen. Zo was de organisatie van de eigen brandweer van Schiphol heel hiërarchisch. Ik maakte een paar keer mee dat ik in de controlroom van de brandweer bij een crisissituatie aanwezig was. De besluitvorming was op zo'n moment heel directief. Zo'n aanpak is noodzakelijk als elke seconde telt. Als ceo zat ik er vooral als toeschouwer bij. Dat werd ook gezegd: 'Nijhuis, je mag wel wat zeggen, maar we doen er waarschijnlijk niets mee.' Bij andere organisatieonderdelen laat je juist de mensen in de operatie meebeslissen. Dat vergt een andere cultuur. Je bent geneigd te denken dat mensen die al twintig jaar in dienst zijn minder bijdragen aan vernieuwing. Bij Schiphol ondervond ik dat zij heel waardevol zijn. Zij zijn het dna van de organisatie. Juist de operationele diehards die tien kilometer op een dag door terminals lopen, zien waar het beter kan. Daar is een cultuur gewenst waar mensen het merendeel van de beslissingen zelf nemen."

'Je bent geneigd te denken dat mensen die al twintig jaar in dienst zijn minder bijdragen aan vernieuwing.'

"Een trigger om aandacht te besteden aan cultuur, is de noodzaak om te veranderen. Enexis, waar ik  president-commissaris ben, staat voor een enorme opgave. Het elektriciteitsnet dat decennia groeide met een paar procent per jaar, moet nu jaarlijks groeien met meer dan 25 procent. Tegelijkertijd willen we de veiligheid naar een hoger plan tillen. Hoe zorg je dat ervaren monteurs, die gewend zijn om te werken aan installaties waar stroom op staat, overgaan op spanningsloos werken? Dat gaat over het doorbreken van ingesleten patronen. Mensen zijn ongelooflijk gemotiveerd om hun werk goed te doen, maar de oude beproefde methodes passen niet meer bij de strategie. Om die omslag te maken moet je medewerkers en managers begeleiden bij die veranderingen. Ook daar heb je te maken met cultuur."

Hoe geef je als toezichthouder invulling aan cultuur?
"Als je niet oppast, wordt de agenda van een raad van commissarissen (RvC) gedomineerd door compliance en finance onderwerpen en subliem geformuleerde voorstellen die moeten worden goedgekeurd. In plaats van meegezogen te worden in de operationele flow wil je als RvC juist stilstaan bij strategische vragen. Met welke dilemma's worstel je als directie? Wat betekenen geopolitieke spanningen bijvoorbeeld voor een organisatie als Enexis? Daarover gaan we binnenkort weer met de raad van bestuur (RvB) in gesprek. Niet in een bijeenkomst met een agenda en presentaties, maar met de benen op tafel om te bespreken wat er op ons afkomt. Mijn taak als voorzitter is om hiervoor de ruimte te creëren. Voorwaarde is wel dat de RvB de waarde van die gezamenlijkheid inziet. Als de directie een defensieve houding heeft, komt er niets van terecht. Daarom formuleerden we een toezichtvisie als RvC. Dat zorgt voor heldere afspraken. Als ze vinden dat we te veel op de stoel van de directie zitten, zeggen ze het hopelijk gewoon."

'Eigenlijk moeten leidinggevenden na vier tot zes jaar weer wat anders gaan doen, uitzonderingen daargelaten.'

Vraagt het lef om die rol als commissaris zo in te vullen?
"Het vraagt niet zozeer om lef, maar om draagvlak. De cultuur van een organisatie moet het mogelijk maken dat je directe vragen stelt. Ik was commissaris bij een bedrijf waar al meer dan tien jaar dezelfde ceo zat. Jaar op jaar ging alles goed. Iedereen vond hem geweldig. Tegelijkertijd verliep de communicatie met de RvC stroef. Als zijn opvolging ter sprake kwam, stelde hij dat steeds uit. Pas toen hij weg was merkte je hoezeer hij de cultuur gijzelde. Het gesprek ging nooit de diepte in. Alles werd afgehouden. Het heeft mij geleerd dat doorstroming heel bepalend is voor de cultuur. Eigenlijk moeten leidinggevenden na vier tot zes jaar weer wat anders gaan doen, uitzonderingen daargelaten. Zo houd je mensen scherp. Ik heb  geen cv nodig om vast te stellen of iemand te lang op een bepaalde plek zit. Zoiets voel je. De waarde van intuïtie wordt onderschat, terwijl het juist in de huidige complexe wereld heel waardevol is. Soms moeten we als RvC iets besluiten, maar ben ik er nog niet klaar voor. Dan moet je gewoon zeggen dat je er niet het goede gevoel bij hebt. Vaak triggert het een vervolgstap: misschien moeten we hier nog eens extra naar kijken.”

Hoe vertaalt cultuur zich naar je werkgeversrol als commissaris?
"Dat wordt bijvoorbeeld zichtbaar in hoe je als commissaris de RvB evalueert. Een evaluatiegesprek moet inspirerend zijn. Dat is niet zo vanzelfsprekend. In zo'n gesprek ligt de frustratie op de loer, vooral als er alleen maar achterom wordt gekeken. Ik vond destijds als ceo niets irritanter dan moeten uitleggen waarom targets niet waren gehaald, of waarom bepaalde beslissingen waren genomen. Je moet het juist hebben over wat je anders wil doen. Bij Enexis vragen we ieder RvB-lid om een zelfevaluatie te schrijven. Wat ging goed? Wat kan beter? Dat werkt heel erg goed. We evalueren ook onszelf als RvC. Zijn we tevreden over hoe we het doen?  Vlak nadat ik commissaris werd bij Enexis, merkte ik dat er wat spanningen waren binnen de RvC en dat we elkaar onvoldoende kenden. Om daarmee aan de slag te gaan organiseerden we een sessie onder leiding van een extern bureau, waarin we onszelf een aantal indringende vragen stelden. Waarom ben ik toezichthouder? Wat drijft mij? En wat irriteert mij aan het gedrag van de ander? Wat ik bijzonder vond, was dat we de tijd namen om naar elkaars littekens te luisteren. Als je die hoort, begrijp je elkaars gedrag ook beter."

Spreek je ook mensen lager in de organisatie om signalen op te pikken?
"Ik probeer dat wel, maar dat lukt door tijdgebrek niet zo vaak. Ik zorg wel dat ik als voorzitter van de RvC regelmatig bij vergaderingen van de OR met de RvB zit. In zo'n gesprek merk je al of er een open cultuur is en of de bestuurder luistert. Wat je daar ook ziet is dat cultuur expliciet aan de orde komt, onder meer als de uitslag van het medewerkerstevredenheidsonderzoek wordt besproken. Het nadeel is dat het dan vooral over kpi's gaat. Waarom scoort die ene afdeling lager dan die ander? Cultuur wordt zo een agendapunt dat routinematig wordt besproken. Je wil juist dat het een integraal onderdeel is. Welke issues zien we bij het implementeren van de strategie? Om die reden begint iedere RvC-vergadering bij Enexis met veiligheid en cybersecurity.

'Ik zou willen dat de accountant wat meer naar zijn of haar gevoel luistert.'

Daar wordt geen stuk voorgedragen, maar bespreken we wat van een bepaalde ontwikkeling vinden. In wat voor film zitten we eigenlijk? Dat kan alleen als je in de RvC mensen hebt die operationele ervaring op dat onderwerp hebben. Je hoeft als RvC overigens niet alles te weten. Voor bepaalde onderwerpen kun je knappe koppen van buiten raadplegen, zodat je gevoel krijgt bij een onderwerp."

Hoe zie je de rol van de accountant, als het over cultuur gaat?
"Ik zou willen dat de accountant wat meer naar zijn of haar gevoel luistert. Ik ben zelf ook ooit accountant geweest. Als ik achterom kijk, ging het in de momenten waarop ik steken liet vallen nooit over de harde vaktechniek, maar altijd over cultuur en gedrag. Luisteren naar dat stemmetje in je hoofd is heel belangrijk. Ik zou het toejuichen als een accountant tegen ons zegt: 'Het is een goed jaar geweest maar wat vind je er nu zelf van? Ben je zelf wel tevreden?' Ik heb liever een accountant die in vertrouwen vertelt wat hij nu eigenlijk vindt van de cultuur in de organisatie. Dat is niet zo vanzelfsprekend. Als de auditcommissie hem vraagt wat hij vindt van de cfo, blijft het stil. Dat is een hoogst ongemakkelijke vraag, omdat accountants zijn opgevoed om niets te zeggen zonder deugdelijke grondslag. Door de toegenomen regelgeving gebeurt dat nog nadrukkelijker. Alles moet terug te voeren zijn op bewijs. Die houding kan op gespannen voet staan met je gevoel. Dat wreekt zich ook als hij wat moet vinden van de CSRD-rapportage. Daar is nog weinig bewijs. De accountant geeft ook maar beperkte zekerheid. Natuurlijk is de CSRD-rapportage nog in ontwikkeling, maar ik pleit er voor dat de accountant zichzelf meer ruimte geeft om in dat leerproces zijn rol te pakken. Steek je nek uit."

Kuldip Singh, de vorige commissaris in deze interviewreeks vraagt aan jou: Op welke manier houd je cultuur blijvend op de agenda van een organisatie?
"Je moet cultuur verbinden met een visie op de toekomst. Hoe ziet de wereld er uit over drie tot zes jaar? Wat hebben we nodig om daar te komen? Bij het evalueren van de RvB moet je je afvragen aan wat voor leiderschap we de komende jaren behoefte hebben. Dat zelfde geldt natuurlijk ook voor de evaluatie van de RvC, de evaluatie van de RvC en RvB liggen in elkaars verlengde. Moet er wat aan de skills veranderen? Misschien is het goed als een lid van de RvB eerder vertrekt, of voor de nieuwe cfo-functie iemand van buiten wordt gezocht. Dat zijn belangrijke keuzes waarmee je de cultuur beïnvloedt."