Kim van den Anker en Henri Slob

Een accountant kan in een organisatie alle procedures, rapportages en controles op orde aantreffen en toch het gevoel hebben dat het niet klopt. Dat gevoel is begrijpelijk, want om 'in control' te zijn is aandacht voor cultuur en gedrag nodig. Ook externe stakeholders kijken allang niet meer alleen naar processen en cijfers, maar vooral naar gedrag en integriteit.

Hoogleraar bedrijfskunde prof. dr. Muel Kaptein en brigade-generaal b.d. Kees de Rijke, tevens oud-HR-directeur bij de Koninklijke Landmacht, laten zien hoe soft controls in de praktijk het verschil maken tussen functioneren en excelleren. Juist accountants kunnen deze dynamiek zichtbaar maken.

Wanneer zwijgen óók een keuze is

Het gesprek tussen Kaptein en De Rijke begint bij een vraag die in de huidige, onrustige en gepolariseerde samenleving zeer actueel is: Wanneer spreek je je als organisatie uit en wanneer is zwijgen wijzer? De Rijke is helder: "Je uit je, als de kwestie je missie, expertise of waarden raakt. Over politieke keuzes zwijg je, want dat is aan de politiek. Zwijgen is tegelijkertijd óók een positie innemen, dus je kunt niet níet communiceren. De keuze om stil te blijven heeft net zo goed betekenis."

Kees de Rijke

Kaptein vult aan dat organisaties steeds vaker worden aangesproken op hun maatschappelijke rol. Juist omdat veel urgente vraagstukken, van mensenrechten tot klimaat, niet alleen door overheden kunnen worden opgelost. "Veel private organisaties zijn door hun grootte publieke spelers geworden. En publieke organisaties zijn door hun aanwezigheid op de markt private partners geworden." Daarnaast wordt binnen ministeries meer dan voorheen gesproken over ambtelijk activisme en ambtelijke ongehoorzaamheid.

'Wanneer spreek je je als organisatie uit en wanneer is zwijgen wijzer?'

Voor accountants raakt dit aan de kern van hun werk. Niet alleen toetsen of beleid en gedragscodes bestaan, maar professioneel beoordelen hoe organisaties hun waarden daadwerkelijk toepassen in besluitvorming en gedrag.

Waarom soft controls het fundament vormen

In veel organisaties wordt gedacht in termen van hard controls als basis en soft controls als aanvulling. Kaptein doorbreekt dat beeld; soft controls bepalen hoe mensen handelen, stelt hij. "Zonder eigenaarschap, vertrouwen en openheid kan een organisatie niet over een lange tijd succesvol presteren." De Rijke herkent dit. Bij Defensie bestaan doctrines, voorschriften, structuur, hiërarchie en drills die het mogelijk maken om überhaupt te opereren. Maar, zegt hij, "soft controls maken het verschil tussen het kunnen voeren van het gevecht en het wínnen van het gevecht".

Die parallel geldt ook voor bedrijven, zo vat Kaptein samen: "Hard controls creëren rust en voorspelbaarheid, maar de kwaliteit van cultuur en gedrag, dus soft controls, bepaalt of een organisatie succesvol kan versnellen, innoveren en risico’s kan dragen."

Vertrouwen als voorwaarde voor succes

In de krijgsmacht is vertrouwen een levensvoorwaarde. Het team staat centraal en het individu draagt verantwoordelijkheid om het team te versterken. Loyaliteit betekent dan ook dat niet alles wat je denkt of vindt, publiek wordt geuit, als dat het team of de organisatie schaadt.

Muel Kaptein

Kaptein ziet een soortgelijke dynamiek bij kennisintensieve organisaties. Succes hangt daar af van het delen van cruciale informatie. Dat gebeurt alleen als mensen elkaar vertrouwen. Ontbreekt dat vertrouwen, dan stokt innovatie en worden risico’s verhuld of onderschat. Hard controls kunnen dit vertrouwen ondersteunen, bijvoorbeeld via zorgvuldig wervingsbeleid, duidelijke leiderschapsprofielen en training. "Voor accountants is het relevant om te beoordelen of zulke maatregelen bijdragen aan een cultuur waarin mensen zich veilig voelen om informatie te delen en dilemma’s te bespreken", aldus Kaptein.

Rem en gaspedaal

'Hard controls creëren de voorspelbaarheid en veiligheid die nodig zijn om te kunnen versnellen.'

Kaptein en De Rijke gaan verder in op het samenspel tussen structuur en gedrag. Hard controls zoals regels, procedures en kaders zijn volgens beiden geen bureaucratische ballast, maar "de rem die harder rijden mogelijk maakt". Alleen als de rem betrouwbaar is, durf je immers volop gas te geven.

Zo excelleren organisaties ook. Hard controls creëren de voorspelbaarheid en veiligheid die nodig zijn om te kunnen versnellen. Soft controls zijn het gas: zij bepalen of mensen initiatief durven nemen, grenzen bewaken, elkaar aanspreken en morele moed tonen. Uiteindelijk zijn het de mensen die een organisatie succesvol maken en daarom is dat zo belangrijk. Het vraagt van accountants een andere blik, van 'voldoen de control- en monitoringmechanismen?' naar: 'Is de beheersing zo ingericht dat de mensen weten hoe ze in het belang van de organisatie werken?'

Werk vanuit gedeelde waarden

Het thema vertrouwen speelt ook bij de samenwerking tussen publieke en private organisaties. De Rijke: "Bij publiek-private samenwerkingen botsen waarden, belangen en besluitlogica regelmatig." Kaptein benadrukt dat focus op die botsing niet productief is; betekenisvoller is om te kijken naar de waarden die een organisatie drijven. Niet elke onderneming handelt uitsluitend uit winstmotief en niet elke publieke organisatie zet middelen doelmatig in. Publieke partijen beïnvloeden door hun omvang bovendien zelf de markt. De waarden die zij centraal stellen, werken door in de samenwerkingen die zij aangaan.

De kernvraag wordt daarmee: Op welke waarden baseren de deelnemende organisaties hun keuzes en welke risico's zien de participanten? Rechtvaardigheid, duurzaamheid, gelijkwaardigheid, zorgzaamheid zijn voorbeelden van waarden die door zowel publieke als private organisaties worden onderschreven. "Overeenstemming over waarden maakt het gesprek over risico’s inhoudelijker en effectiever", aldus De Rijke.

Verlangen als motor voor besluitvorming

Als het gaat om besturen in onrustige tijden, spreekt Kaptein over hoop als noodzakelijke drijfveer voor een betere toekomst. Als die hoop er niet is, waarom zou een bestuurder zich dan inspannen voor een andere toekomst? De Rijke ziet dit anders: bij Defensie wordt hoop niet gezien als voldoende basis voor besluiten. Hoop is iets buiten jezelf, te passief, te afhankelijk van omstandigheden. Defensie is een organisatie die gericht is op leveren op basis van zo goed mogelijke informatie, daarom staat verlangen centraal. Verlangen geeft richting en energie; het vormt binnen Defensie de basis van een commander's intent. Je handelt vanuit een helder doel, in plaats van afwachten of hopen op een gunstige uitkomst.

'Organisaties die opereren vanuit concrete verlangens en waarden hebben richting, ook in onzekerheid.'

Voor accountants biedt dit een relevant onderscheid. Als in organisaties wordt gesproken over hoop, dan zou die gebaseerd moeten zijn op meer dan uitsluitend vertrouwen op externe omstandigheden. Dergelijke organisaties lijken een intern, moreel kompas te missen. Organisaties die opereren vanuit concrete verlangens en waarden hebben richting, ook in onzekerheid.

Morele moed in de praktijk

De Rijke deelt een voorbeeld uit een missie. Op basis van luchtbeelden kreeg hij opdracht een vermoedelijke dreiging uit te schakelen. Omdat hij twijfelde aan de informatie, vroeg hij om aanvullende verificatie. Ter plaatse bleek dat zich vrouwen en kinderen in het dorp bevonden, die eerst in veiligheid zijn gebracht. "Als jij ziet of vermoedt dat je team de verkeerde kant op gaat, heb jij dan de morele moed om dat uit te spreken?", is volgens De Rijke de kernvraag die hieruit volgt. "Doe je dit wel, dan maak je de weg ook open voor anderen om hun twijfels te uiten."

Die kernvraag is ook relevant buiten het militaire domein: spreek je je uit als je vermoedt dat het misgaat? Wie durft twijfel te uiten als iedereen zwijgt? En wie doorbreekt blinde loyaliteit? Morele moed wordt precies op die momenten zichtbaar.

Wat betekent dit voor accountants?

Het gesprek raakt ook de kern van het accountantsberoep. Drie elementen springen eruit.

1. Begin bij cultuur, niet bij de checklist. Wie gedrag wil begrijpen, moet eerst zien wat mensen drijft, op wat en wie zij vertrouwen en welke waarden werkelijk leidend zijn.
2. Beoordeel niet alleen risico's, maar ook het verlangde toekomstbeeld van de organisatie. Wat is de bedoeling, waar werkt men naartoe en welke waarden zijn daarbij richtinggevend?
3. Observeer, kijk en luister. Soft controls zijn niet zweverig of onmeetbaar; zij zijn zichtbaar in hoe mensen omgaan met elkaar en met fouten en hoe zij reageren op druk en dilemma’s.

Hoop, moed en veerkracht

Uiteindelijk vraagt dit onderwerp om een praktische vertaling via karakter, moed en een gedeeld idee van wat juist is, zo besluiten Kaptein en De Rijke. Kaptein wenst alle accountants hoop als belangrijke soft control toe. Ook als AI het werk verandert, blijven mensen van groot belang. Hoe meer technologie een rol speelt, hoe afhankelijker we tegelijkertijd worden van de mensen die haar ontwerpen, bedienen en interpreteren, benadrukt hij.

De Rijke put uit het credo van Defensie, als hij de accountancyprofessionals moed, toewijding en veerkracht toewenst. "Vooral veerkracht en moed zijn nodig, want het zijn basiselementen voor een weerbare organisatie en samenleving."