Opinie

Waarom zouden we stoppen bij leases?

Het is al weer even geleden dat we geconfronteerd werden met de afscheidsbaby van Sir David Tweedie, ED/2010/9 Leases. Deze niet onomstreden standaard veroorzaakte een lawine aan reacties met als gevolg een aantal aanpassingen, maar de onvermijdelijkheid ervan is evident.

Geboren uit de dwangmatige behoefte om rechten en verplichtingen in de balans tot uitdrukking te brengen, schrijft deze standaard ons voor om operationele leases te activeren en de totale leaseverplichting als schuld op te nemen. Voorts worden deze activa en passiva onderworpen aan de normale spelregels van remeasurement, amortisation, revaluation en impairment. 

Maar waarom zouden we daar stoppen? Waarom zouden we andere zaken waarover we slechts kunnen beschikken en die we niet bezitten, buiten de balans laten? Denk aan de productiefactoren natuur, arbeid en kapitaal. 

Veel ondernemingen positioneren arbeid commercieel al als hun belangrijkste asset. We nemen reeds allerlei personeelsgerelateerde verplichtingen op in de balans, zoals vakantiedagen, pensioenen, employee benefits other than pensions, etc. 

Maar waarom zouden we daar stoppen? Waarin is een werknemer anders dan een leaseauto? Een werkgever heeft de verplichting een werknemer te betalen voor zijn werkzaamheden. De werkgever heeft de right of use oftewel is gerechtigd tot de werkzaamheden van de werknemer. 

Naar analogie van ED/2010/9 zal deze right of use geactiveerd dienen te worden en zal de totale verplichting tot het betalen van salaris (verreweg de grootste component van de factor arbeid die nog niet op de balans staat) als schuld moeten worden opgenomen.  

En inderdaad er zijn enkele factoren die deze benadering wellicht ingewikkeld maken, zoals: 

  • Hoe gaan we om met impairment bij niet of slecht presterende werknemers.
  • Hoe schatten we de toekomstige arbeidsduur in.
  • Met welke bonussen, promoties, loonsverhogingen houden we rekening.
  • Verwachten we herwaarderingen in verband met het opbouwen van ervaring of het volgen van trainingen.
  • Hoe gaan we om met tijdelijke contracten en uitzendkrachten.

Maar dit is slechts een kleine drempel op weg naar een verrijking van het inzicht en de transparantie en vergelijkbaarheid van jaarrekeningen. Om maar te zwijgen van de additionele adviesopdrachten, seminars en controle-uren die in rekening kunnen worden gebracht. Laat staan de voordelen voor de bedrijven die hun operationele systemen kunnen herinrichten om aan de verslaggevingsregels te kunnen voldoen, en hiermee een schat aan inzicht zullen krijgen in hun personeelsbestand en de waarde daarvan. 

Maar waarom zouden we daar stoppen? Waarom zouden we niet de toekomstige inkomenstromen van ons klantenbestand op de balans zetten als deferred income en de toekomstige uitgaven voor account management, re-activation en cross selling activeren en afschrijven? 

Waarom zouden we onze processen niet als immaterieel vast actief op de balans zetten en eventuele toekomstige uitgaven voor proces accreditaties als verplichting opnemen? 

Conceptueel eigendom, organisatiestructuur, inkoopkracht en corporate social responsibility. Allemaal op de balans. Als je het kan duiden, activeren! En als er geen of geen gelijkwaardige verplichting tegenover staat, dan een herwaarderingsreserve opnemen. 

Wat een waarde-creatie! Beurskoersen omhoog, pensioenfondsen uit de problemen, financiering geen issue meer en minstens nog twintig additionele IFRS standaarden. 

Wie heeft een winst-en-verliesrekening nodig? Met het concept comprehensive income gaat de winst-en-verliesrekening toch al meer en meer op een vermogensmutatiestaatje lijken. 

Het gaat om het managen van assets. Weg met de een winst-en-verliesrekening! Alles in de balans en dan wel in de volgende Asset Classes (Value Dynamics Framework - Cracking the Value Code © Arthur Andersen): 

  1. Physical (Land, Buildings, Equipment, Inventory)
  2. Financial (Cash, Receivables, Debt, Investments, Equity)
  3. Customer (Customers, Channels, Affiliates)
  4. Employee & Supplier (Employees, Suppliers, Partners)
  5. Organisation (Strategy, Structure, Brand, Innovation, Knowledge, Processes, Systems, IP)

Dat geeft pas inzicht. Laten we de analisten werkloos maken - die hoeven hierna niets meer te corrigeren. Geen winst-en-verliesrekening. Alleen een balans! 

En voor de liefhebber een cash flow statement. Maar dan wel een via de directe methode, want waarom zouden we daar stoppen? Inzicht in hoe de dagelijkse kasstromen worden gemanaged is cruciaal, want liquiditeit is overleving. Dagelijkse kasstromen onderverdeeld in operationeel in, operationeel uit en overige. 

Het bedrijfsleven vindt vast wel de nodige software om dit te kunnen vastleggen. Anders kunnen ze altijd advies vragen. Dagelijkse kasstromen, in een staafdiagram en verplicht als uitklapposter in het midden van de jaarrekening. Ook leuk voor de kinderen.

Wat vindt u van deze opinie?

Reageer Spelregels debat

Jeroen Bulk RA is is parttime financieel directeur bij diverse bedrijven in het mkb.

reacties

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.

    Aanmelden nieuwsbrief

    Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

    Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.