Regelgeving en innerlijk kompas
Een senior partner bij een van de big four vertelde me onlangs dat hij 'het binnen hengelen van klanten' als eerste prioriteit zag.
Blijkbaar is de klant een vis, die - met een haak in zijn bek - moet worden binnengehaald om vervolgens geslacht en gegeten te worden. Zo is de klant reeds bij het allereerste contact door de accountant gedegradeerd tot object, tot mogelijke inkomstenbron. Het laat zich gemakkelijk inzien dat hiermee in principe de basis voor conflicten al is gelegd. De accountant heeft, waarschijnlijk onbewust, een tegenstelling gecreëerd tussen hem en zijn klant. Wat hij heeft nagelaten is het scheppen van een verbinding.
Het is dan ook logisch dat veel media het beeld schetsen van de inhalige, onbetrouwbare en opportunistische accountant. Accountants (accountantskantoor, beroepsvereniging) reageren hierop doorgaans zowel defensief als stereotiep. Op twee manieren.
De eerste manier is zichzelf af te schilderen als slachtoffer, als hulpeloze partij tegenover de vijandige en boze wereld van openbaar bestuur en media, die geen oog hebben voor zijn goede bedoelingen. De tweede reactie kan worden gekenschetst als 'meer van hetzelfde': de accountantswereld reageert met het (her)formuleren of aanscherpen van (nieuwe) regels.
Tegen deze regelgevingsreflex is een aantal bezwaren in te brengen. Juist in deze tijd is er steeds meer verzet tegen alsmaar meer regels, die creatief ondernemerschap juist in de weg zouden staan. Deze regelgeving wordt naar buiten gebracht als vorm van corporate governance. Sollicitanten moeten ermee instemmen door er hun zoveelste handtekening onder te zetten. En daar is de kous mee af: business as usual.
Het voornaamste bezwaar tegen dit soort regelgeving is echter dat zij moeilijk is te internaliseren en te integreren. Het zijn externe bakens, ze komen niet voort uit een interne overtuiging en op zijn best versoepelen ze het proces van ‘binnen hengelen' van de klant.
Een onderliggende oorzaak hiervan is de focus op ‘resultaatgericht management'. Dit begrip gooit al ruim tien jaar hoge ogen in de corporate wereld. Daarbij is de klant de vis die moet worden binnengehaald, de kip met - hopelijk - gouden eieren.
Maar eigenlijk is een goed resultaat geen doelmaareen gevolg. Een excellente prestatie levert het meeste op. Om de verraderlijke zee van postmodern ondernemen in crisistijd goed te bevaren, zijn externe bakens, hoe nuttig soms ook, niet voldoende. Een kapitein moet ook luisteren naar het innerlijk kompas. Deze twee zijn niet tegengesteld, maar complementair, ze vormen een dialectische dynamiek.
Dit wordt glashelder geschetst door twee Chinese filosofen aan wie hedendaagse Chinese business schools veel aandacht besteden: Kung Zi (Confucius, 552-475 v.Chr.) en - in zekere zin zijn tegenspeler - Wang Yangming (1472-1529).
Om de juiste koers van harmonie en respect te varen, zegt Kung Zi, zijn individuele training en persoonlijke vorming nodig. Die stellen de mens in staat om in verbinding met anderen zijn plek in het sociaal leven in te nemen, waarin woord en daad corresponderen en regels en wetten correct worden uitgevoerd.
Volgens Wang Yangmin daarentegen zijn externe bakens slechts van geringe waarde vergeleken met het innerlijk kompas dat elk mens in zich draagt. In tegenstelling tot Kung Zi's opvatting dat ethisch correct handelen het resultaat is van het juist toepassen van regels, confronteert Wang de mens met zijn innerlijk, met zijn aangeboren kennis omtrent wat goed of fout is.Mensen voelen volgens hem 'intuïtief' de (on)juistheid aan van een handelswijze. (Het is overigens interessant dat thans, vijfhonderd jaar later, neurowetenschappers de basis van moraliteit in onze biologie zoeken.)
Met deze aangeboren kennis kan de mens in contact komen door introspectie, door naar binnen - en niet alleen naar buiten - te kijken. Een helder zicht op de eigen intuïtieve kennis wordt in de praktijk echter vaak bemoeilijkt en vertroebeld door stress, de gerichtheid op 'quick results', faalangst en het onvermogen om ‘stil te staan'. Om deze barrières te slechten is volgens Wang Yangmin ‘het cultiveren van het zelf' nodig.
Je kunt dat ook self management noemen. Zonder een juist self management is management-of-others tot falen gedoemd. Voor de accountant betekent dit dat hij in zijn dagelijks leven structureel momenten inbouwt van 'stil staan', van reflectie, introspectie en misschien wel meditatie. Een gezonde lifestyle hoort hierbij, en het ontwikkelen van een signaalgevoeligheid voor wat het eigen organisme nodig heeft om gezond te functioneren.
Hiervoor moet worden geïnvesteerd in de accountant als persoon. De afgestudeerden van onze universitaire business schools ontbreekt het doorgaans niet aan de noodzakelijke vaktechnische en vaktheoretische kennis. Aan het minstens even belangrijke self management - dat de toegang opent tot intuïtieve kennis over wat juist handelen is - wordt slechts bij een enkele opleiding enige aandacht besteed.
Natuurlijk, vakkennis is onontbeerlijk, maar de rest...?