Jeffrey Bekkerin

De accountant moet ook assurance kunnen geven ten aanzien van de wendbaarheid van organisaties, vindt Jeffrey Bekkerin.

Discussie Column

Er is maar één echt risico

In mijn vorige column stelde ik dat een accountant assurance kan geven ten aanzien van de wendbaarheid van een organisatie. Aan de hand van vele reacties - waarvoor dank - merkte ik dat het begrip 'wendbaarheid' geen eenduidige betekenis heeft. Daarom wil ik hier dieper ingaan op wat ik bedoel met wendbaarheid, waardoor de stap naar hoe dit kan worden getoetst makkelijker te begrijpen is.

Het voorspellen van risico's is het moeilijkste dat er is. Het inschatten en kwantificeren van risico's is tot kunst verheven in het bedrijfsleven. Risicomanagement kom je overal tegen en is een hoeksteen van het bestuurskundige huis. Het denken in risico's en het gevoel dat controlemaatregelen werken, is een manier voor managers om hun voortdurend veranderende omgeving enigszins te kunnen beheersen. Daarnaast voeden technologie en big data de gedachte in control te zijn, hopen we dat de natuur kan worden gezuiverd en dat willekeur kan worden vervangen door beheersbaarheid en perfectie. In een voorspelbare en stabiele omgeving zou dit kunnen werken. Maar de toekomst is niet altijd even goed voorspelbaar. De wereld waarin we leven is onderhevig aan permanente verandering en laat zich moeilijk vangen in risicomodellen; dat heeft de coronacrisis weer eens benadrukt en bewezen.

Als we toekomstige risico's niet goed kunnen inschatten en voorspellen, wat kunnen we dan wel doen? Volgens mij bestaat er maar één echt risico voor een bedrijf en investeerders, namelijk dat een managementteam het bedrijfsmodel niet succesvol kan aanpassen aan veranderingen.

Voor het omgaan met verandering is financiële armslag nodig, maar ook een dynamisch systeem dat zich tijdig kan aanpassen. Hiermee bedoel ik niet zozeer dat een bedrijf een verandering op korte termijn overleeft, maar vooral dat het van de verandering leert en deze in iets positiefs omzet. Bijvoorbeeld door het bedrijfsmodel aan te passen, zodat het bedrijf groei kan continueren in de toekomst. Dit noem ik wendbaarheid (viability).

Een bedrijf dat een verandering overleeft omdat het voldoende liquiditeit heeft, maar vervolgens niet in staat is om het bedrijfsmodel aan te passen - bijvoorbeeld door het bestaan van bureaucratische processen - is niet wendbaar. Voor zo'n bedrijf is weliswaar de continuïteit voor (bijvoorbeeld) een jaar gegarandeerd, omdat er voldoende geld is om die periode aan betalingsverplichtingen te voldoen, maar dat zegt niets over de vraag of het bedrijf op langere termijn zal blijven bestaan en dus duurzaam is. Wendbaarheid gaat dus over meer dan alleen het terugbetalen van schulden of het voldoen aan financiële verplichtingen binnen een bepaalde tijdsperiode. Het gaat juist ook over het op langere termijn kunnen voortzetten van het bedrijfsmodel en over het vermogen om tijdig te innoveren als reactie op veranderingen in de omgeving.

De huidige wet- en regelgeving laat de accountant zich te veel richten op de financiële aspecten, waardoor de accountant minder goed kan voldoen aan de verwachtingen van het maatschappelijk verkeer. Dit verandert als de wetgever en andere belanghebbenden de accountant vragen assurance te geven ten aanzien van de wendbaarheid. Immers, een bedrijf dat wendbaar is zal de continuïteit altijd kunnen waarborgen. Wellicht dat de winsten meer zullen schommelen, maar de volatiliteit zal nooit zodanig zijn dat de continuïteit op de lange termijn in gevaar komt. Het toestaan van een zekere volatiliteit om wendbaar te zijn, is ook de reden waarom het niet goed is om te veel te sturen op standaardisatie en efficiency om toekomstverwachtingen beter te kunnen beheersen en dus te voorspellen. Dat geeft alleen maar een kustmatige stabiliteit. Het bevordert korte termijn denken en ander ongewenst gedrag (zoals fraude) en zal dus eerder leiden tot negatieve effecten dan tot positieve effecten.

In een continu veranderende wereld zou het dus goed zijn als de wetgever en investeerders aan accountants vragen de wendbaarheid van een organisatie te toetsen, naast de bestaande jaarrekeningcontrole. Hiermee kan worden voorkomen dat de accountant gedwongen schijnzekerheid geeft over de continuïteit - zoals dat nu gebeurt - waardoor het beroep te vaak negatief in de spotlights staat.  

Er is echter wel een probleem als je de wendbaarheid wilt toetsen: wendbaarheid is niet lineair of maakbaar. Het bestaat niet uit legoblokjes die je uit elkaar kan halen en weer kan opbouwen. Het is niet iets tastbaars dat zich door de tijd verplaatst, maar het wordt gevormd in de tijd. Het wordt gestuurd door bepaalde condities en niet door logische analyses of ketens van oorzaak en gevolg.

Dit klinkt misschien raar of onbekend, maar wat ik beschrijf gaat over complexe adaptieve systemen (CAS) die voortkomen uit de complexiteitstheorie. Deze theorie betreft een non-lineaire benadering van complexe processen. CAS worden gekenmerkt door diversiteit, door elementen die onderling met elkaar zijn verbonden zijn door feedback-control en die in staat zijn te veranderen en te leren op basis van ervaring.

Voorbeelden van complexe adaptieve systemen zijn in de eerste plaats organisaties zelf en ieder sociaal systeem. Bijvoorbeeld een (sub)cultuur, een politieke partij, een gemeenschap zoals een klein dorp of het wereldwijde internet. Het ecosysteem op aarde is een ander voorbeeld; zowel het gehele ecosysteem als kleine ecosystemen die daarvan onderdeel zijn. Het komt dus niet alleen voor in de economie, maar ook in de natuur.

Wat ik beschrijf is niet iets wat ik zelf heb bedacht. Het komt voort uit de natuurwetenschappen, die CAS besturen en hiervoor een paradigma hebben ontwikkeld. Dat kan de accountant gebruiken om te beoordelen of een bedrijf wendbaar is of niet. Vandaar dat ik van mening ben dat de accountant ook assurance moet kunnen geven ten aanzien van de wendbaarheid van organisaties. 

Als wij de wetgever en investeerders hiervan kunnen overtuigen en bereid zijn anders te denken (of gekke mieren willen zijn en nieuwe vaardigheden willen leren), geeft dit een kans om ons product te innoveren, ons aan te passen aan de veranderende omgeving en ons te herpositioneren als vertrouwenspersoon van het maatschappelijk verkeer.

Wat vindt u van deze column?

Reageer

Jeffrey Bekkerin is vice president corporate governance bij Seadrill in Londen. Binnen Seadrill gebruikt hij Social Physics en Artificial Intelligence om organisatorische vraagstukken in een snel veranderende omgeving op te lossen.

Gerelateerd

reacties

Reageer op dit artikel

Spelregels debat

    Aanmelden nieuwsbrief

    Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

    Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.