Björn Remmerswaal

Judith van der Hulst, beleidsadviseur Ethiek, Cultuur en Gedrag bij de NBA en gastspreker Marilieke Engbers, expert op het gebied van boardroom dynamics en leider van de bijeenkomst, blikken tevreden terug op een drukbezochte sessie, waar aandachtig werd geluisterd en werd gesproken over het ongezegde, macht en regels.

Volgens Engbers is het altijd een uitdaging om sessies met veel bestuurders te organiseren en niet alleen vanwege de drukke agenda's. "Bestuurders hebben ook te maken met allerlei interpersoonlijke risico's, vaak zonder dat zij zich daarvan helemaal bewust zijn. Daarom is het discussiëren over bepaalde onderwerpen tijdens een bijeenkomst niet altijd vanzelfsprekend. Wat levert het op om iets te zeggen? En wat kan het betekenen voor je positie, je relaties of het vertrouwen dat anderen in je hebben? Daarbij speelt ook mee dat je bepaalde informatie niet zomaar kunt delen."

Van der Hulst wilde met de bijeenkomst nadrukkelijk de top bij accountantskantoren bereiken. Trainingen over samenwerking en het uitspreken van zorgen richten zich namelijk meestal op de werkvloer. "Er worden dan trainingen georganiseerd voor werknemers, bijvoorbeeld omdat iemand ergens heeft gelezen of gehoord dat het bedrijf daarvan effectiever wordt. Maar als je niet ook bestuurders en het management daarin meeneemt, kan dat problemen opleveren. Want die moeten het voorbeeldgedrag laten zien."

Macht

Tijdens de sessie bij de NBA kwam het concept  'macht' veel naar voren, omdat het in alles een grote rol speelt. Ook bestuurders kunnen zich niet zomaar aan machtsverhoudingen onttrekken, benadrukt zij, waardoor ze zich niet altijd kunnen gedragen zoals ze misschien willen.

'Je zou kunnen denken: in de top hebben ze alle macht. Dat blijkt in de praktijk veel ingewikkelder te zijn.'

"Je zou kunnen denken: in de top hebben ze alle macht. Dat blijkt in de praktijk veel ingewikkelder te zijn." Engbers wijst op "de macht van de beleidsmakers, de codeschrijvers, de macht van het papier". Veel managementtheorieën gaan over het aansturen van medewerkers, terwijl bestuurders juist veel aandacht moeten geven aan wat er 'boven hen' gebeurt, zoals wet- en regelgeving, toezichthouders en de media.

Tijdens de sessie besprak Engbers daarom twee paradigma's waarvan goede bestuurders zich volgens haar bewust zijn: agency en stewardship. Agency gaat meer over de mens die rationeel het eigen belang nastreeft, waarbij controle en verantwoording nodig zijn om belangen op elkaar af te stemmen. Stewardship legt meer nadruk op intrinsieke motivatie, verbondenheid en verantwoordelijkheid voor het gezamenlijke belang.

Volgens Engbers beïnvloeden die verschillende mensbeelden hoe je bestuurt en toezicht houdt, hoe je je macht uitoefent. "Als je vindt dat het slecht gaat, neemt vaak de behoefte aan controle toe. Je zet meer op papier en vraagt meer verantwoording. Als het goed gaat, geef je gemakkelijker ruimte en vertrouwen. Maar juist wanneer het spannend wordt, is het belangrijk om te onderzoeken vanuit welk paradigma je handelt en wat dat met de samenwerking doet."

Ondertussen is de uitgesproken boodschap naar de werkvloer dat er vertrouwen is. "Bestuurders zeggen zelfs openlijk dat ze handelen vanuit vertrouwen. Maar de realiteit is dat ze helemaal niet altijd dat vertrouwen hebben. En dat blijft vaak ongezegd." Bestuurders, werknemers en toezichthouders vormen daardoor vanuit wantrouwen oordelen over elkaar, zonder de aannames die daaraan ten grondslag liggen te bespreken. Daarmee ontbreekt ook de gelegenheid om een verkeerde interpretatie te corrigeren.

"In het ongezegde blijven die aannames zitten", zegt Engbers. Zo keren dezelfde problemen telkens terug. "Er moet steeds meer worden getoetst, want er is geen vertrouwen. Er komen steeds meer regels. De vraag is of die regels het probleem oplossen. Het onderlinge wantrouwen kan blijven bestaan zolang we, wanneer zaken verkeerd gaan, vooral de oorzaak bij de ander zoeken en onvoldoende onderzoeken hoe ons eigen denken en onze blinde vlekken daaraan bijdragen."

Niet alles is te beheersen

Engbers wijst ook op de sterke drang bij bestuurders en toezichthouders om risico’s en fouten zoveel mogelijk uit te bannen. "Maar geen enkel systeem kan fouten volledig uitbannen. Toch blijft de behoefte aan beheersing groot. Met een overvloed aan regels tot gevolg."

Van der Hulst werkte eerder aan een groot verandertraject in de zorg. Daar speelt dezelfde wens om schade volledig te voorkomen. "Maar in de zorg hebben ze nu gezegd: als we nou eens accepteren dat het mis kan gaan en loslaten dat we denken dat we het aantal missers op nul kunnen zetten, dan kunnen we uit die kramp." Ook bij frauderisicobeheersing zullen er volgens Van der Hulst altijd zaken onopgemerkt blijven. "We moeten er goed op letten, maar er zal altijd een bepaald percentage zijn waarin het misgaat. Dan is het juist belangrijk dat je met elkaar reflecteert en leert van elkaar."

'We moeten er goed op letten, maar er zal altijd een bepaald percentage zijn waarin het misgaat.'

Engbers stelt regelmatig bij het thema risicobeheersing voor om vanuit een denkbeeldig moment in de toekomst terug te kijken, een zogenoemde pre-mortem. "Het is een oefening, waarbij je als uitgangspunt neemt dat iets daadwerkelijk is misgegaan en dan onderzoek je waardoor dat zou hebben kunnen gebeuren. Dat maakt het anders dan een gewone risicoverkenning. Je komt dan vaak op heel andere factoren dan wat je nu al controleert."

Zo'n pre-mortem brengt volgens Engbers vooral cultuuraspecten naar boven. "Cultuur is moeilijk in eenduidige indicatoren te vangen. Daardoor blijft die in de monitoring gemakkelijk buiten beeld. Maar je kunt wel onderzoeken hoe mensen samenwerken, welke signalen worden besproken en welke aannames ongetoetst blijven. Dat vraagt gesprekken en aandacht voor concrete situaties. Die laten zich niet gemakkelijk vertalen naar algemene regels en dat is ongemakkelijk als je houvast zoekt in regels en meetbare uitkomsten."

Vinkjes

Van der Hulst ziet ook tegenstrijdige verwachtingen. Accountants moeten professioneel-kritisch denken, maar worden ook beoordeeld op het volgen van procedures. "Het zou bijvoorbeeld kunnen dat je twee vinkjes niet zet, omdat je goed hebt nagedacht en een andere weg kiest. Maar dan komt de toezichthouder of de internal auditors, die willen weten waarom die vinkjes er niet staan. Dan moet je dus bewijzen dat jouw keuze tot een betere uitkomst heeft geleid. Dus enerzijds willen we dat het individu blijft nadenken, kritisch blijft. Maar met een sterk procedureel systeem blijft er niet veel ruimte over voor eigen inschattingen."

'Dan komt de toezichthouder of de internal auditors, die willen weten waarom die vinkjes er niet staan.'

Engbers wil dat regelmakers, zowel bestuurders als toezichthouders, daarom kritisch hun eigen invloed onderzoeken. "Je moet je macht als regelmaker erkennen. Je moet ook blijven toetsen of een regel doet wat die behoort te doen, ook in samenhang met de andere regels."

Na een incident volgt bijvoorbeeld vaak een regel voor iedereen, die regelmatig zijn doel voorbijschiet. Van der Hulst noemt een voorbeeld uit de zorg. Uit onderzoek bleek dat patiënten te vaak pijn hadden. Toen werd de regel ingesteld dat alle patiënten drie keer per dag op pijn moesten worden getoetst, ook als dat volgens verpleegkundigen niet nodig was, of bij patiënten waarbij pijn helemaal niet aan de orde was. "Het is helemaal niet erg als je van een incident leert en denkt: moeten we iets in het systeem aanpassen? Maar het gaat om de reflex om het gelijk generiek te regelen."

Macht leren herkennen

Engbers wil nog benadrukken dat het concept 'macht' wat haar betreft een vaste plek in accountantsopleidingen moet krijgen. "Het woord 'macht' moet echt een thema worden. Daarbij moet het gaan over je eigen macht en hoe jij met macht omgaat. Governance is namelijk regulering rondom macht, als je het helemaal afpelt. Maar dat gesprek is ongemakkelijk, omdat aan het woord macht negatieve connotaties kleven."

'Als jij als accountant ziet dat het bij een cliënt intern niet lekker loopt, durf je dat dan tegen je eigen partner te zeggen?'

Ze maakt het concreet met de machtsverhouding tussen accountants, leidinggevende partners, en de klant. "Als jij als accountant ziet dat het bij een cliënt intern niet lekker loopt, durf je dat dan tegen je eigen partner te zeggen? En durft die partner vervolgens de cliënt te confronteren?"

Volgens Engbers kunnen in zulke situaties problemen blijven voortbestaan doordat signalen onvoldoende worden besproken. Dat hoeft geen bewuste keuze te zijn om elkaar de hand boven het hoofd te houden. "Mensen kunnen twijfelen aan hun eigen interpretatie, vrezen voor de gevolgen van spreken of niet weten hoe ze iets moeten aankaarten. De signalen zijn er dan wel, maar worden onvoldoende gezamenlijk onderzocht."

In de opleiding voor registercontrollers waar Engbers lesgeeft, ziet ze gelukkig steeds meer belangstelling voor reflectie en dialoog. Controleteams hebben volgens haar zowel cijfermatige deskundigheid als inzicht in menselijke verhoudingen nodig. "Niet iedereen hoeft in beide even deskundig te zijn, maar je zou wel willen dat een team beide in zich heeft. En dat ieder teamlid oog heeft voor hoe die menselijke verhoudingen het werk beïnvloeden."

Gedeelde taal

Om macht en blinde vlekken te bespreken, moeten mensen een gedeelde taal ontwikkelen, zegt Engbers. "Hoe snel leer je Frans spreken? Dat is niet iets wat je in één keer leert." Van der Hulst wil het gesprek met bestuurders daarom één of twee keer per jaar laten terugkomen. Deze thematiek wordt ook besproken tijdens de Accountantsdag en de Ledenvergadering. "Door samen te komen rondom dit onderwerp ontstaat vertrouwen en een gemeenschappelijke taal, waarmee hardnekkige problemen in de toekomst beter kunnen worden aangepakt."