Achraf El Azzouzi

Het werkprogramma Ethiek, cultuur en gedrag van de NBA opende in april met een bijeenkomst over psychologische veiligheid en over het uitspreken van twijfels. In het verslag op Accountant.nl stond de vraag die de deelnemers meebrachten: "Hoe blijven we onder druk de juiste morele keuzes maken, leren en kwaliteit leveren?" Het onderzoek naar accountantsteams geeft daar een vrij concreet antwoord op. Het meeste werk ligt bij de leidinggevende, in de minuut nadat iemand iets heeft gemeld.

Waarom psychologische veiligheid de kwaliteit raakt

De Monitoring Commissie Accountancy schreef in 2018 in Doorpakken! al dat "de angst om fouten te melden of om (persoonlijk) afgerekend te worden op kwalitatief ondermaatse dossiers" een open cultuur beperkt. Inmiddels is er ook Nederlands onderzoek dat dit verband in dossiers laat zien. Samen met Olof Bik en Jan Bouwens onderzocht promovendus Tjibbe Bosman 37 vestigingen van vijf middelgrote kantoren. Daarvoor gebruikten zij 1.094 ingevulde vragenlijsten en gegevens over bijna achtduizend klantjaren, elk één klant in één boekjaar (Universiteit van Amsterdam, 2024). Waar de cultuur sterker was, gaven accountants vaker een aangepast oordeel of namen ze een paragraaf op over onzekerheid rond de continuïteit, vooral bij complexe controles. Het klimaat waarin medewerkers zich durven uit te spreken, hing ook samen met minder winststuring bij de klant. Het onderzoek is nog niet in een tijdschrift verschenen. Zie het daarom als een eerste aanwijzing.

'Het klimaat waarin medewerkers zich durven uit te spreken, hing ook samen met minder winststuring bij de klant.'

Welke fouten blijven liggen

Anna Gold (Vrije Universiteit Amsterdam), Ulfert Gronewold en Steven Salterio legden Duitse accountants situaties voor waarin een collega in zijn eigen werk een fout ontdekt die vrijwel zeker onopgemerkt blijft. Speelde de situatie zich af in een kantoor waar fouten bespreekbaar waren, dan schatten de deelnemers de kans hoger in dat die collega het zou melden (Journal of Business Ethics, 2013).

Een jaar later volgde een nuance die voor de praktijk zwaar weegt (The Accounting Review, 2014). Een open klimaat hielp vooral bij mechanische fouten, zoals een rekenfout of een vergeten aansluiting en bij fouten van collega's. Bij een eigen inschattingsfout, bijvoorbeeld een verkeerd beoordeeld risico, leidde een open klimaat niet tot meer meldingen. Daar woog de zorg om het eigen imago zwaarder. Juist zo'n fout werkt door in het oordeel. Om ook die fouten op tafel te krijgen, moet je dus meer doen dan werken aan een prettige sfeer in het team.

De minuut na de melding

Mark Nelson en Chad Proell keken hoe teamleiders reageren op een medewerker die midden in de werkzaamheden een punt aankaart (The Accounting Review, 2018). Op het moment zelf reageerden de leiders negatiever, vooral als het punt extra controlewerk betekende. In de beoordeling achteraf waardeerden ze het uitspreken wel, ook als het punt niets bleek te zijn. Van die latere waardering merkt de medewerker weinig. Wat blijft hangen, is de reactie op het moment zelf.

'Wat blijft hangen, is de reactie op het moment zelf.'

Olof Bik en Jan Bouwens beschreven hier in 2016 de reactie die het meeste kapotmaakt: "Ach joh, niet belangrijk, maak ik me echt geen zorgen om." Zo'n reactie hoeft iemand maar een paar keer te horen. Daarna meldt hij niets meer.

In de trainingen die ik geef, oefenen leidinggevenden met een medewerker die een fout komt melden. Hun eerste zin is bijna altijd een vraag naar de oorzaak: "Hoe kon dat gebeuren?" Ze bedoelen het als interesse. Bij de melder komt het binnen als het begin van een verhoor.

Wat de leidinggevende anders doet

Begin met bedanken, los van wat er wordt gemeld. Vraag daarna wat de melder nodig heeft om verder te kunnen. De vraag naar de oorzaak bewaar je voor later. Wendy Groot beschreef in haar proefschrift aan de Vrije Universiteit hoe een team op weerstand stuitte toen het de oorzaken van fouten moest analyseren, omdat fouten daar als onacceptabel golden. Haar advies is om leren en sanctioneren van elkaar te scheiden. Je voert dan twee gesprekken. Het ene gaat over wat er gebeurde en wat het dossier nu nodig heeft. Het andere, over de beoordeling, voer je op een ander moment, als het al nodig is.

Zeg vervolgens hardop welke twijfels je wilt horen. Nelson, Proell en Amy Randel vonden dat teamleden vaker iets aankaarten bij een leider die op het team gericht is. Kwesties die aansluiten bij waar de leider zelf op let, komen vaker op tafel (The Accounting Review, 2016). Kathryn Kadous en collega's zagen dat kwesties die niet eenduidig zijn, minder vaak worden gemeld (Contemporary Accounting Research, 2019). De vage twijfel blijft dus het eerst liggen. Noem daarom aan het begin van een controle welke twijfels je wilt horen, ook als iemand niet zeker weet of het iets is. Een voorbeeld is de vraag of er bij een werk-bv met een vermogende moedermaatschappij toch een continuïteitsparagraaf nodig is.

Regel ook een vast moment. Assistenten die thuis of bij de klant werken, melden minder snel iets naar boven. Chad Proell en collega's vonden dat een kort dagelijks overleg en vaste één-op-één-gesprekken dat verschil verkleinen (Contemporary Accounting Research, 2024). In een recent onderzoek onder auditteams hielp een anoniem meldkanaal niet (Griffith, Li en Zhou, 2025). Die uitkomst bevestigt vooral dat iets zeggen met je naam erbij riskant voelt.

'Een manager die zelf een fout toegeeft, laat zien dat die vrijheid ook voor hem geldt.'

Vertel tot slot zelf eens over een inschattingsfout die jij maakte en wat je ervan leerde. De Autoriteit Financiële Markten (AFM) noemde in 2019 voorbeeldgedrag een van de punten waar de big four mee aan de slag moesten. De AFM omschreef openheid toen als "de vrijheid om alternatieve standpunten te bespreken, tegen de heersende gedachte in te gaan en fouten toe te geven". Een manager die zelf een fout toegeeft, laat zien dat die vrijheid ook voor hem geldt. Hoe je dat in een team verder opbouwt, staat in dit stappenplan voor psychologische veiligheid in teams.

Wat het programma op kantoren verandert

Het werkprogramma van de NBA brengt het gesprek over psychologische veiligheid naar ruim vijftien kantoren. Of het daar iets verandert, blijkt in de minuut nadat een assistent een fout komt melden. Wat er dan gebeurt, bepaalt of de volgende assistent ook komt.