KPMG als lerende organisatie?
Ruim honderd jaar geleden stelde Sigmund Freud dat inzicht tot gedragsverandering leidt. Tweeduizend jaar eerder beweerde de filosoof Plato overigens hetzelfde.
Jammer genoeg, weten wij nu, hadden Plato en Freud het bij verkeerde eind. Hadden ze maar gelijk gehad! Was het maar zo dat gedrag verandert wanneer je inzicht hebt in de fundering ervan. Was het maar zo dat iemand stopt met roken, nadat hij heeft ingezien dat roken slecht voor hem is. De praktijk is, zoals zo vaak, ingewikkelder, weerbarstiger.
Maar wat heeft dat met KPMG te maken?
Anders dan zijn voorgangers, die zich hadden gebarricadeerd achter hun magere defensies, durft Jan Hommen de dingen bij de naam te noemen. Geconfronteerd met een verpletterend AFM-rapport, vindt hij de resultaten van KPMG 'onacceptabel' (NRC-Handelsblad, 26 september 2014).
Hommen is een doener. Hands-on, zegt hij, zullen de problemen worden aangepakt.
Maar Hommen weet het ook niet. Dat zegt hij tenminste op de vraag hoe het komt dat KPMG zoveel beroerder scoort dan de andere drie kantoren. Hij zegt dat hij het niet weet, en dat hij het niet kan uitleggen. Dat hij er zelf nog meer worstelt. Om hier direct aan toe te voegen: "We gaan het aanpakken. Ik moet zorgen dat het beter wordt. Dat het snél beter wordt". En even later stelt hij kloek: "Ik wil dat KPMG een lerende organisatie wordt. Met een cultuur van openheid en kwetsbaarheid."
Een bestuursvoorzitter, geconfronteerd met een slecht resultaat. Een bestuursvoorzitter, die dit niet begrijpt, en die het ook niet kan uitleggen. Een bestuursvoorzitter, die desondanks overgaat tot actie.
Rushing into operations... zonder voorafgaande probleemanalyse, zonder begrip van achtergronden, motieven, verborgen agenda's, en vooral: zonder inzicht. Ongereflecteerde, ongefundeerde en niet onderbouwde acties zijn dan het gevolg - probleemoplossing als farce. Een serieuze operatie ziet er anders uit, laat staan een cultuurverandering.
Hoezo leren?
Iemand, die toegeeft iets niet te weten verdient respect. Het besef niets te weten - zoals Socrates reeds zei - staat aan de basis van elk oprecht leerproces. Het is op zichzelf al een teken van wijsheid.
In plaats van rushing into action, en dat onder hevige druk van een steeds kritischer buitenwereld, is echter allereerst stilstaan geboden.
Stilstaan lijkt het tegenovergestelde van overhaaste actie, maar in feite is dat niet zo. De dialectiek tussen stilstaan en actie is de basis van elk weirkelijk leerproces. Gefundeerde actie houdt bezinning in: stilstaan. Een juiste bezinning leidt tot constructieve actie.
Jan Hommen verdient extra respect omdat hij een bedrijfscultuur wenst van openheid en kwetsbaarheid. Dat is een moedig standpunt in een organisatie waarin de afwezigheid van beide waarden tot kostbare ellende heeft geleid.
Maar opnieuw de vraag: kun je een insnijdende cultuurverandering in richting van openheid en kwetsbaarheid creëren door een aantal ongereflecteede acties?
Ook hier is het antwoord dat voor een solide weg ter realisatie van deze waarden allereerst en vooral stilstaan nodig is. Ongereflecteerde actie kijkt naar buiten. Stilstaan maakt het pas mogelijk om bij zichzelf naar binnen te kijken. Daar begint het - op individueel niveau en vervolgens op corporate niveau.
Voor het zich open en kwetsbaar durven opstellen is moed nodig. Die moed heeft de bestuursvoorzitter getoond. Voor de organisatie betekent dit een steile en uitdagende route, die je regelmatig noopt om stil te staan en op adem te komen, en dan verder te gaan.
Kortom: een organisatie bereid en in staat tot leren. En dat geldt ook voor andere accountantsorganisaties dan KPMG.