Opinie

In een 'speak up'-cultuur moet iedereen zich echt durven en kunnen uitspreken

Binnen veel organisaties is december de maand van beoordelingsgesprekken. Te vaak vormen dergelijke gesprekken een 'rituele dans' van twee gesprekspartners die helemaal niet met elkaar willen dansen.

Leidinggevenden die de capaciteiten missen om goede terugkoppeling op het (dis)functioneren van medewerkers te kunnen en te durven geven; medewerkers die het beoordelingsgesprek zien als een moetje. Leidinggevenden die niet te positief kunnen of mogen zijn, omdat daaraan anders ook een financiële consequentie moet worden verbonden; medewerkers die zichzelf overschatten en hoger inschatten dan dat hun leidinggevende doet.

Ook ik onderga jaarlijks zo'n gesprek. Door schade en schande wijs geworden meestal zonder hoge verwachtingen. Soms valt het mee, soms valt het tegen. Mijn huidige baas zal het zeker op prijs stellen als ik zeg dat hij het goed doet. Bij deze. Overigens heb ik dergelijke gesprekken ook zelf als leidinggevende mogen voeren. Ik deed mijn best, probeerde er iets van te maken. Het eerste jaar dat ik een medewerker beoordeelde, lukte dat denk ik beter dan in de jaren erna.

De zin die mij het meest is bijgebleven als het gaat op mijn beoordelingsformulieren, is dat ik geen ontzag zou hebben voor hiërarchische verhoudingen. Het was in mijn tijd bij de Fiscale Inlichtingen- en Opsporingsdienst (FIOD), waar Fred Teeven toen mijn leidinggevende was. Hij bedoelde het als een compliment, stimuleerde zijn team om kritische vragen te stellen, ook aan leidinggevenden. Goed gedoseerd uiteraard. Geen kritiek leveren om de kritiek, maar om onze taken effectiever, slimmer, of beter te doen. Een houding die ruimte gaf aan vernieuwing en aan creativiteit. Het was nodig in een tijd waarin zowel de georganiseerde criminaliteit als de organisatiecriminaliteit een groeispurt doormaakte. Gepleegd door lieden die geen enkel ontzag hadden, voor wie dan ook.

Ik kom hierop omdat ik binnen de organisaties of sectoren waarin ik mij begeef, of waarnaar ik onderzoek doe, te veel braafheid tegenkom. Te veel meelopers. Te veel mensen die zich voegen in een voor velen sociaal-wenselijke pikorde. Omdat zij problemen uit de weg gaan, angst hebben om te worden buitengesloten, of verwachten carrière te kunnen maken door zich als een kloon van hun leidinggevende te gedragen.

Het gaat om organisaties en sectoren die naar mijn mening beter kunnen presteren; met meer bravoure, innovatie en creativiteit. Dat vereist een speak up-cultuur binnen de organisatie. Medewerkers moeten zich kunnen en durven uitspreken. Meestal wordt een dergelijke cultuur door de top wel gepredikt, maar is het probleem dat de alfa-mannen én -vrouwen aan de top, dwarsliggers en echte tegenspraak vaak niet dulden.

Dwarsliggers

Zo had Enron de mooiste gedragscode en principes die je kan bedenken. Toch kregen de grootste fraudeurs er vrij spel. Binnen BP werd door diverse medewerkers gewaarschuwd voor de veiligheidsrisico's die aan het boorplatform Deepwater Horizon kleefden. Er werd niet geluisterd, met elf doden en een enorme milieuramp tot gevolg. Bij het dieselschandaal van Volkswagen waarschuwden ingenieurs vergeefs voor het niet aansluiten van de marketingverhalen bij de technische mogelijkheden van auto's.

Of wat te denken van de strijd binnen financiële instellingen tussen commerciële dealmakers en compliance dealbreakers? Was er wel een financieel-economische crisis geweest indien er intern meer was geluisterd naar de kritiek op de risico’s van (woeker)polissen, (exotische) derivatenconstructies en (agressieve) fiscale structuren? En wat accountantsorganisaties betreft zijn er legio voorbeelden van wisselingen binnen een controleteam op last van de opdrachtgever - louter omdat een medewerker in het controleteam wat al te lastige vragen stelde, terwijl hij eenvoudigweg deed waarvoor hij was aangesteld.

Ik ben voorstander van meer ruimte voor dwarsliggers en tegenspraak. Rails worden steviger van dwarsliggers. Organisaties ook. Wat mij betreft een belangrijk aandachtspunt voor raden van commissarissen. Nederlandse casuïstiek aangaande onder anderen Rijkman Groenink (ABN Amro), Cees van der Hoeven (Ahold), Dirk Scheringa (DSB Bank) en Erik Staal (Vestia) maakt inzichtelijk dat een leider die op het schild wordt gehesen het grootste gevaar vormt voor het duurzaam voortbestaan van de organisatie. Juist dit soort leiders hebben tegenspraak nodig. Je kunt ook zeggen dat zulke leiders over de houdbaarheidsdatum heen zijn. Juist dan moeten commissarissen durven ingrijpen. Bijvoorbeeld door een beoordelingsgesprek met de ceo te houden. To speak truth to power.

Deze opinie staat ook in het FD van 16 december 2019

Wat vindt u van deze opinie?

Reageer Spelregels debat

Marcel Pheijffer (1967) is hoogleraar Forensische Accountancy aan de universiteiten Nyenrode en Leiden.

reacties

Reageren op een artikel kan tot drie maanden na plaatsing. Reageren op dit artikel is daarom niet meer mogelijk.

    Aanmelden nieuwsbrief

    Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

    Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.