Discussie Opinie

Cultuuromslag in accountancy, ongeacht de structuur?

Kun je een echte cultuuromslag in de controlepraktijk bereiken, in een structuur die verstorende elementen bevat? Een aantal knelpunten op een rij.

Jan de Rooy

Onlangs was ik bij een Rode Loper-bijeenkomst waar ook de kwartiermakers toekomst accountancysector, Chris Fonteijn en de charmante Marlies de Vries, bij aanwezig waren. Zij benadrukten nog eens dat ze in het bijzonder het verloop van de benodigde cultuuromslag, door de hele accountantsorganisatie heen, nadrukkelijk blijven monitoren.

Op de weg terug in de trein zat ik nog eens te reflecteren op de problematiek van een cultuuromslag in een semi-kunstmatig playing field, zoals dat voor accountancy toch aan de orde is. Hangt de structuur waarin wordt gewerkt samen met de cultuur die ontstaat en zo ja, in hoeverre? En kun je een echte cultuuromslag bereiken in een structuur die verstorende elementen bevat? Al denkend kon ik zo diverse omstandigheden ontdekken die waarschijnlijk bijdragen aan een dergelijke verstoring. Het leek me aardig om die hier eens in te brengen voor discussie.

Ik ga er daarbij van uit dat met 'de accountancysector' wordt bedoeld de 267 kantoren die zijn ingeschreven in het register accountantsorganisaties bij de AFM, overwegend aangestuurd door accountants die zijn ingeschreven in het accountantsregister. Primair denk ik daarbij vanuit de accountants die assurance aan verantwoordingen geven, de 'controle accountants'.

Als ik aan een mooie, kwalitatief hoogwaardige toekomst voor de accountancysector denk, dan komt er toch een beeld voor de kantoren naar voren met een (kwaliteits-)attitude als: "Vanuit een optimaal opgezette kantoororganisatie lekker de beheersorganisatie (in brede zin) van een klant ontleden en beoordelen, als echte intellectuele uitdaging; handige inzichten verkrijgen en aanreiken, gebaseerd op nuttige data-analyse; goed meedenken over huidige en toekomstige risico's en zinnige aanbevelingen doen, na zinnige discussie. Dit alles namens het publiek belang - dat waardering heeft - en optredend vanuit een harde en objectieve maar faire opstelling bij knelpunten en resulterend in heldere rapportages. Uiteindelijk uitmondend in een mooie beloning en redelijkerwijs te genereren kosten voor de gecontroleerde."

Kortom, ongeveer zoals het vak wordt verkocht door de recruiters van de big four op de universiteiten. Zouden accountantskantoren niet zo kunnen functioneren dat zo’n Utopia werkelijkheid wordt? Een aantal mogelijk verstorende knelpunten die bij mij opkwamen:

  1. Accountants werken eigenlijk nooit alleen, maar altijd in samenwerking en in profit sharing met andere disciplines. Die werken primair voor hun opdrachtgever die tevredengesteld moet worden, die ze betaalt en overwegend een mooi rendement oplevert. Een accountant werkt niet primair voor zijn of haar opdrachtgever, maar voor het publiek belang. Dat verschil lijkt een flinke hobbel voor de voor accountancy gewenste cultuur, primair gericht op kwaliteit en transparantie.
  2. Het publiek belang heeft niet echt een stem, maar klaagt alleen bij onvrede en dan overwegend generiek voor de sector. Een klant uit zijn (on)tevredenheid direct en specifiek op de uitvoerende organisatie of persoon. Wanneer doen accountants het eigenlijk goed of niet goed, hoor je daarom steeds vaker. Is dat AFM-goed? Of als toezichthoudende gremia in de gecontroleerde organisatie dat roepen? Of als er een mooi rendement op de opdracht is gemaakt? Dit draagt niet bij aan een eenduidig gedragen cultuur in een organisatie, ook al draagt de top de gewenste cultuur uit en vormt het de basis voor prestatiebeoordeling van de controlestaf.
  3. Want medewerkers zien dat de top van de accountantsonderdelen het zelf soms niet eenvoudig hebben. Juist in hun business-onderdeel vallen verreweg de grootste klappen als er wat verkeerd is gelopen. Moeten consultants soms iets afwikkelen over gedeclareerde fees, waar overigens ook grote plussen tegenover kunnen staan, bij accountants gaat het zomaar over miljoenenclaims. De collega's zitten daar niet op te wachten.
  4. Veel lastiger voor de individuele partner is nog dat die persoonlijk wordt aangesproken op falen. Het bestuur van de organisatie stuurt een enorme stafafdeling aan, die onder andere personeel faciliteert en dwingende vaktechnische regelgeving en ondersteuning verzorgt. Als het echter een keer misgaat wordt niet de 'controlefabriek' aangesproken, maar kan de partner zelf zijn of haar carrière wel vergeten. Gelukkig dat de organisatie tot nu toe nog de claims betaalt, maar daarover hoor je tegenwoordig ook andere voorstellen. Overigens draagt het voldoen van de grote claims ook weer bij aan instandhouding van de grote kantoren. Dit alles lijkt niet bevorderlijk voor Utopia, maar wel voor een angstcultuur, die onbewust doordringt tot alle lagen van het controleteam en als (mede)oorzaak wordt gezien voor veel verloop.
  5. De angst om fouten te maken werkt ook door in de aanpak van de controle. Grofweg zijn er twee richtingen. De accountant doorgrondt de manier waarop de leiding de beheersorganisatie heeft opgetuigd en verschaft zich daar een oordeel over; of kiest primair voor de gegevensgerichte aanpak en voert waar mogelijk steekproeven uit op de juistheid van posten in een verzameling die onderdeel van de jaarrekening uitmaakt. In de laatste variant, die veiligheidshalve steeds vaker wordt toegepast, is het eenvoudiger om bij claimdreiging aan te tonen dat de deelmassa van dat moment adequaat is onderzocht, maar van enig meedenken over de status en de ontwikkeling van de beheersorganisatie kan nauwelijks nog sprake zijn. Dit, nog aangevuld met alle randzaken zoals cliëntacceptatie, betrouwbaarheid controle informatie, fraude indicaties etc., maakt dat afgestudeerde financials moeilijk de nodige passie voor het vak ontwikkelen. Velen zien accountancy als een tijdelijke, goedbetaalde springplank naar een echt leuke baan. Ook dat lijkt niet bij te dragen aan de gewenste cultuur.
  6. Een aspect dat ook kan leiden tot een diffuse cultuur is dat het meester-gezel-leerling model, vroeger het fundament en de kracht van de accountantsopleiding, niet echt meer past in de uitdagingen voor het controleteam van nu. Juist een open interactie, vanuit diverse gezichtspunten en diverse disciplines, levert in deze tijd waarschijnlijk een meer waardevolle controle op.
  7. Dat accountants heel secuur moeten zijn op geheimhouding van de verkregen klantinformatie draagt ook al niet bij aan een cultuur van het delen van successen of staan voor je beslissingen en die verdedigen bij aantijgingen.
  8. Tenslotte hebben de partners, degenen die de cultuur moeten verankeren, ook te maken met de internationale binding als ze bij de grotere kantoren horen. Men verwacht daar van alle activiteiten een behoorlijke bijdrage, ook van de accountants. Omzet en profit winnen dan weer aan belang, boven kwaliteitsaspecten.

Om te komen tot een positionering en structurering van (controle)accountancy, gericht op het publiek belang, die bijdraagt aan een optimaal functioneren, moeten voornoemde aspecten meegenomen worden, denk ik. Met alleen uitbreiding van de bevoegdheden van de RvC van de accountantstak kom je er qua afgrenzing waarschijnlijk niet.  

Wat vindt u van deze opinie?

Reageer Spelregels debat

Jan de Rooy RA (1954) is zelfstandig adviseur en commissaris bij diverse ondernemingen en instellingen.

Gerelateerd

reacties

Reageer op dit artikel

Spelregels debat

    Aanmelden nieuwsbrief

    Ontvang elke werkdag (maandag t/m vrijdag) de laatste nieuwsberichten, opinies en artikelen in uw mailbox.

    Bent u NBA-lid? Dan kunt u zich ook aanmelden via uw ledenprofiel op MijnNBA.nl.