Willen we een accountantssector die wordt opgebouwd en doorgegeven, of een sector die wordt opgebouwd en op het juiste moment wordt doorverkocht, vraagt Pieter de Kok zich af.

Discussie Column Vandaag

Private equity in accountancy: de eerste golf wringt al

De eerste golf van private equity in de accountancysector werd lange tijd gepresenteerd als een logisch antwoord op een gefragmenteerde markt. Schaal zou leiden tot efficiency, professionalisering en investeringskracht. Op papier een overtuigend verhaal, maar wie iets langer kijkt, ziet dat het al begint te wringen.
Accountancy is geen klassieke consolidatiemarkt. Het is een vak dat draait om continuïteit, om het opleiden van mensen, om het overdragen van verantwoordelijkheid van generatie op generatie. Dat laat zich maar beperkt vangen in een model dat per definitie tijdelijk is en gericht op rendement en exit. En precies daar ontstaat spanning.

Van partnerschap naar liquiditeit

Wat zich langzaam voltrekt, is een verschuiving in het fundament van het partnerschap. Waar het vak traditioneel draaide om opbouwen, ontwikkelen en doorgeven, komt een andere logica naar voren. Een logica waarin waarde wordt verzilverd en verkoop een alternatief wordt voor opvolging (op zich nog te begrijpen), of het in de ring gooien van de handdoek.
Ik zie ook kantoren door private equity worden overgenomen zonder dat ik die business case, behoudens het cashen, begrijp. Dat wordt zelden zo expliciet benoemd. Het wordt verpakt als strategie, als noodzakelijke stap in een veranderende markt, als professionalisering. Maar onder die woorden zit ook een minder comfortabel verhaal.
Een generatie partners die geen interne overdracht meer weet te organiseren. Op LinkedIn zien we de foto's van glunderende senior teams, bestaande uit veelal mannen, die blij zijn dat ze zijn ‘gered’ door een PE-vehikel. Vol trots...

Dit zijn structuren die niet meer vanzelf doorstromen. En de behoefte om alsnog te oogsten wat in jaren is opgebouwd. Dat is menselijk. Het is de ultieme vorm van oplossing van een overdrachtsprobleem. Maar wat schiet je ermee op? Uiteindelijk houdt het zonder vernieuwing, verjonging en aanpassingsvermogen toch gewoon op. PE gaat dit ook niet oplossen.
De argumentatie bij de tweede categorie, vaak gekoppeld aan de drie bekende kapstokken van 1) meer investeren in mensen (we zien overigens nu al de kostenbesparingberichten in de media); 2) meer investeren in technologie (dat kan een kantoor ook zonder PE) en 3) meer investeren in kwaliteit, is voor mij onnavolgbaar.

De tweede golf: de dreiging van de flip

Mijn echte zorg zit niet alleen in deze eerste beweging. Die wringt al, maar is nog enigszins te verklaren vanuit de dynamiek van de sector en gebrek aan ondernemerschap.
Wat zich daaruit kan ontwikkelen, is een volgende fase. Een fase waarin kantoren niet alleen worden opgebouwd, maar ook worden doorverkocht. Waarin waarde wordt geoptimaliseerd richting een volgende eigenaar. Niet meer bouwen aan een organisatie, maar sturen op het moment van overdracht.
De "flip". Die is nog maar net begonnen, maar het scenario ligt er wel. En juist dat maakt het spannend. Want op het moment dat deze logica dominant wordt, verandert de dynamiek fundamenteel. Dan verschuift de focus van continuïteit naar liquiditeit.

De prijs van deze ontwikkeling

Alsof deze ontwikkeling nog niet complex genoeg is, wordt AI (eigenlijk alleen generatieve AI) nu toegevoegd aan het narratief;  generatieve AI als versneller van efficiency, als argument voor schaal en als onderbouwing voor nieuwe waarderingen.
Het klinkt overtuigend, maar ook hier zit een spanning en ik geloof er weing van. Generatieve AI maakt audit niet alleen efficiënter, lees ik (hoewel ik daarvan helemaal nog niet ben overtuigd), maar ook complexer. Dat laatste zie ik wel. Het vraagt om meer duiding, meer ervaring en meer verantwoordelijkheid. De modellen hebben namelijk overal een antwoord op. Of het past bij de clientsetting is maar de vraag, Het verschuift het werk van uitvoering naar interpretatie en oordeelsvorming.
Dit zijn precies die elementen die zich naar mijn mening moeilijk laten standaardiseren en nog lastiger laten opschalen. Wanneer generatieve AI vooral wordt gebruikt om een bestaand schaalmodel te versterken, zonder dat de inhoudelijke implicaties worden meegenomen, ontstaat er een mismatch.

Als je deze lijnen samenbrengt, ontstaat een beeld dat moeilijk te negeren is. Kantoren, aan elkaar gerijgd, groeien, maar verliezen scherpte. Partners verzilveren, terwijl opvolging onder druk staat. Efficiency wordt nagestreefd, terwijl de behoefte aan vakmanschap juist toeneemt. En jonge professionals worden opgeleid in een omgeving die steeds minder stabiel voelt. Dit is geen theoretisch scenario. Het is iets wat zich nu al begint af te tekenen; het zijn de verhalen op LinkedIn, nog vaak subtiel, maar wel zichtbaar voor wie wil kijken.

Een tegenbeweging: klein, scherp en eigengereid

Tegelijkertijd zie ik een andere beweging ontstaan. Deels voorspeld. Minder zichtbaar misschien, maar minstens zo relevant. Nieuwe kleinere kantoren die bewust kiezen voor focus, voor vakmanschap en voor inhoud. Ik denk dat er de afgelopen twaalf maanden meer nieuwe kantoren bij zijn gekomen dat in de jaren na Covid.
Kleinere kantoren die bewust kiezen voor een meer boutique-mindset, niet omdat ze niet kunnen opschalen, maar omdat ze begrijpen waar hun kracht ligt. In aandacht, in kwaliteit en in het opleiden van mensen. In een wereld waarin schaal en efficiency de boventoon voeren, wordt juist dat onderscheidend.

Niet groter worden om het groter worden, maar beter worden in wat je doet.
Niet sturen op volume, maar op begrip. Niet optimaliseren voor verkoop, maar voor continuïteit. Want laten we eerlijk zijn, een audit uitvoeren in de huidige context, met alle uitdagingen bij onze cliënten en in onze teams, is en blijft gewoon een enorme klus, daar heb je gewoon focus nodig en dan nog is het lastig.

De vraag achter de beweging

Misschien is dat wel de kern van deze ontwikkeling. Niet of private equity op zichzelf goed of slecht is, maar wat het doet met de aard van het vak. Met de manier waarop we bouwen, opleiden en verantwoordelijkheid dragen.
Willen we een sector die wordt opgebouwd en doorgegeven? Of een sector die wordt opgebouwd en op het juiste moment wordt doorverkocht?

Dat is geen abstracte discussie. Het raakt direct aan kwaliteit, aan vertrouwen en aan de vraag hoe duurzaam het huidige model werkelijk is. Ik vind het opvallend dat er zo weinig over wordt verteld of over geschreven. Ik ben dan wellicht de vijftig voorbij, wellicht old school, maar ik geloof nog voor de volle 200 procent in het opbouwen en doorgeven. In het ambacht.