NBA 18 februari 2011

Soft controls

Ondanks alle nieuws en speculatie rondom het green paper is voor de gemiddelde openbaar accountant, waar ik ook toe behoor, het jaarlijkse drukke seizoen weer gewoon van start gegaan.

In dat kader ben ik mij de laatste tijd steeds meer gaan verdiepen in het onderwerp soft controls. Nu ben ik daarin niet de enige, want als je zoekt op Google vind je een behoorlijke hoeveelheid materiaal, waaronder ook artikelen op deze site. Bovendien heb ik net als u geleerd dat soft controls, zoals tone at the top, één van de belangrijkste elementen van het COSO framework uit 1992 is.

Waarom die interesse? Dat heeft verschillende redenen. Allereerst zie ik dat het onderwerp na de kredietcrisis hoger op de agenda gekomen is. Men spreekt over fout gedrag en perverse prikkels en de oplossing wordt gezocht in gedragscodes, zoals de Code Banken. Voorts merk ik in gesprekken met stakeholders (toezichthouders, commissarissen, politici, wetenschap) dat dit onderwerp hoog op de agenda staat. Maar ook bij ondernemingen die worstelen met de vraag waarom er toch allerlei zaken fout gaan terwijl men toch een uitstekend intern (hard) controle systeem heeft.

Als openbaar accountant ben ik mijzelf tegenwoordig meer bewust van bijvoorbeeld het effect van beloningsstructuren op het gedrag van mensen of hoe perceptie gedrag kan beïnvloeden. Ik merk daarbij dat dit onderwerp wel leeft bij bijvoorbeeld de interne accountants maar nog niet altijd bij de gehele organisatie, waar  men vindt dat er gewoon geld verdiend moet worden. Wat te denken bijvoorbeeld van de controller die een bonus in het vooruitzicht gesteld krijgt als het bedrijf bepaalde financiële doelstellingen haalt? De enige manier waarop deze functionaris invloed kan uitoefenen op deze doelstelling is invloed op de cijfers uitoefenen. En als je dan de vraag stelt waarom men dit zo heeft geregeld wordt er snel verwezen naar de afdeling HR, een externe adviseur, of dat het gehele management team een dergelijke bonusregeling heeft.

Daarbij valt het mij ook op dat er vaak nog onvoldoende bewustzijn is voor wat ik maar even kort reputatiemanagement wil noemen. Het vervelende van een reputatie is dat het vaak kleine zaken betreft. Een soort bananenschillen dus. En het nadeel van dergelijke bananenschillen is dat materialiteit niet werkt. Of om concreet te zijn: hoe zorg je er als internationaal concern voor dat elke medewerker ,tot in de kleinste vestiging op de meest afgelegen plaats, volgens de bedrijfscode handelt? Dat stelt hoge eisen aan cultuur, tone at the top, de echte drive om het juiste gedrag te vertonen en ga zo maar door.

Dit allemaal geldt ook voor accountants en wel tweeërlei: (a) hebben wij voldoende aandacht voor dit soort menselijk gedrag en hoe dit kan worden beïnvloed bij onze (controle)werkzaamheden, en (b) hoe is onze eigen cultuur, voelen wij ons comfortabel om onze dilemma's met collega's te bespreken, hebben wij eigenlijk een gezamenlijk doel om de kwaliteit van ons werk te verhogen, willen wij echt luisteren naar kritiek, of zitten wij het liefst op ons eigen (kennis)eiland?

Het moge duidelijk zijn dat dit een boeiend onderwerp is waar wij nog veel meer van zullen horen. Als NBA hebben wij in ieder geval besloten om 'Tone at the top' onderwerp te laten zijn voor een publieke management letter die naar verwachting eind 2011 het licht zal zien.

Voor nu zou ik willen eindigen met de regel dat 'de grootste fout de fout is die je alleen maakt'. Het naar letter en geest naleven van die regel heeft mij namelijk al dertig jaar lang uitstekend geholpen.